Seit einigen Tagen bin ich mit simonconsult Mitglied im European Mentoring and Coaching Council (EMCC).
Der EMCC ist neben dem ICF (International Coach Federation) einer der großen international agierenden Verbände für Coaching – hier natürlich speziell mit dem Fokus Europa.
Ziel des EMCC ist es, die Good Practice von Mentoring und Coaching in Europa zu fördern.
Dies geschieht über die enge Zusammenarbeit mit Wissenschaftlern, über europaweite Konferenzen, regionalen kollegialen Austausch und über die Zertifizierung mit dem European Quality Award für Coaching (EQA).
Durch die Mitgliedschaft im EMCC stellen wir somit sicher, dass das Führungskräfte-Coaching von simonconsult stets dem State of the Art entspricht und unsere Kunden vom Coaching mit simonconsult maximal profitieren können.

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Meine Kollegen von Navo-Consulting haben eine Burnout-Studie erstellt.
Leitfrage der Studie: Welche Kompetenzen sind notwendig, um Burnout im Ansatz zu vermeiden?
Dazu führten sie von Mai bis August 2008 telefonische Interviews mit 52
Führungskräften aus dem oberen und mittleren Management sowie HR Experten durch.
Das Ergebnis: Die Autoren schlagen vor, acht Kompetenzen zu entwickeln um die persönliche Anfälligkeit für Burnout zu verringern.

1) Reflexionskompetenz
Nehmen Sie sich regelmäßig Zeit um über das eigene Verhalten und die eigenen Wirkung nachzudenken.

2) Kurzzeit-Entschleunigungs-Kompetenz
Nehmen Sie sich kleine Auszeiten um runter zu kommen. Einige Minuten aktive Entspannung, ein Spaziergang nach der Mittagspause…

3) Wahrnehmungs-Kompetenz
Wie geht es Ihnen jetzt? Lernen Sie Ihren Körper, die eigene Gefähls- und Seelenlage besser zu erkennen und zu verstehen. Was brauchen Sie jetzt?

4) Sich-helfen-lassen-Kompetenz
Nobody is perfect: Sie müssen nicht mit allem selbst klarkommen können. Ein guter Freund oder vielleicht auch ein professioneller Coach sind wertvoll. Sich helfen lassen können ist eine Stärke, keine Schwäche.

5) Werte-Kanon-Kompetenz
Was ist mir wichtig? Was macht mich glücklich? Lernen Sie Ihre Werte kennen und tragen Sie Sorge, dass Sie auch beruflich nach Ihren Werten handeln!

6) Prioritäten-setzen-Kompetenz
Ohne gutes Zeitmanagement sind Sie ein hilflos Getriebener. Definieren Sie klar Ihre Prioritäten und handeln Sie danach. Entscheiden Sie, wann und warum Sie ja oder nein sagen.

7) Realistische-Selbsteinschätzung-Kompetenz
Menschen die sich gut kennen und ihre Leistungsfähigkeit realistisch einschätzen können leben länger und gesünder – nicht nur beim Bergsteigen. Boreout – Flow oder Burnout? Unter- oder Überfordern Sie sich tendenziell?

8) Interesse-an-persönlichem-Wachstum-Kompetenz
Menschen, die neugierig und offen durch die Welt gehen und Freude am lernen und der Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit haben, gehen mit Veränderung und Druck gelassener und positiver um. Wann haben Sie das letzte Mal etwas für sich und Ihr persönliches Wachstum getan?

Nehmen Sie sich doch jetzt etwas Zeit und bewerten Sie auf einer Skala von 1-5, wie weit bei Ihnen diese acht Kompetenzen entwickelt sind.

Die komplette Studie gibt es hier.

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Als Berater und Coach arbeite ich viel und gerne mit ausgewählten Modellen und Tools, die helfen Entscheidungen zu erleichtern und in ihrer Qualität zu verbessern.
Modelle sind eine große Hilfe, weil sie die Komplexität eines Problems reduzieren und es somit leichter bearbeitbar machen.
Ja, und da liegt natürlich auch das Risiko: Wenn wir Komplexität reduzieren, wird es immer die Gefahr geben, diese zu stark zu reduzieren oder wichtige Aspekte auszublenden.
Deshalb ist es wichtig, möglichst viele Modelle zu kennen um dann – je nach Situation – das richtige auszuwählen oder verschiedene zu kombinieren. Denn erst durch seine Passung wird ein Modell zum sinnvollen Werkzeug – zum Tool, das uns hilft, bessere Entscheidungen zu treffen.
Wer nur einen Hammer kennt, reduziert jedes Problem auf zuschlagen oder nicht zuschlagen.

Und: Auch wenn laut Modell die Lösung X richtig wäre, unsere Intuition/unser Bauchgefühl aber für Y spricht, sollten wir dies ernst nehmen und das Ganze noch einmal in Ruhe überdenken anstatt blind dem Ergebnis des Modells/Tools zu vertrauen.
Ich werde in einigen folgenden Postings ausgewählte Modelle aus meiner Beratungspraxis zeigen. Dabei möchte ich Anregungen geben, die helfen a) besserer Entscheidungen für sich selbst zu treffen und b) bessere Entscheidungen im Team zu treffen.

Wer auf diese Beiträge nicht warten möchte, dem sei das kleine und feine Buch:”50 Erfolgsmodelle” empfohlen.

Hier finden Sie bereits einige der Modelle die ich – vielleicht etwas abgewandelt und ergänzt – in den folgenden Wochen und Monaten vorstelle.

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“The trouble with most of us is that we would rather be ruined by praise than saved by criticism.”

Norman Vincent Peale

Ich finde es sehr wichtig, Menschen positives, konkretes Feedback für gute Leistungen zu geben.
Und ich gebe Herrn Peale recht. Manchmal braucht man ein klares kritisches Feedback um Dinge wirklich grundsätzlich zu überdenken und größere Fehler zu vermeiden.
Dabei funktioniert aber das Eine nur mit dem Anderen: Chefs die nur kritisieren, werden von ihren Mitarbeitern schnell als demotivierende “harte Hunde” die zu wenig fördern und unterstützen wahrgenommen. Chefs die nur loben, erscheinen schnell oberflächlich und wenig kompetent.

Investieren Sie jeden Tag aufs neue genügend Zeit, um Ihre Mitarbeiter gut zu beobachten um dann zeitnah und ausgewogen Feedback zu geben.
Mitarbeiter entwickeln Sie durch Ihr Feedback – und manchmal müssen Sie sie auch durch Ihr Feedback schützen.

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„Ein Kardinalfehler im Privat- wie im Geschäftsleben: nicht die angemessene Lösung suchen, sondern stets die optimale.“

In seinem Buch “Du bist die Entscheidung” ermuntert Urs Meier den Leser, sich selbst mehr zu vertrauen und nach dem alten Motto: Lieber eine als keine Entscheidung zu verfahren.

Das ist keine wirklich neue Weisheit – aber interessant das Altbekannte aus dem Blick eines ehemaligen Top Schiedsrichters zu lesen, dessen Beruf ja in erster Linie im Entscheiden (und zwar unter Stress in kürzester Zeit) bestand.

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Gerade sitze ich im Zug von München nach Braunschweig und höre eine CD von Michael E. Porter et al, welche der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Managers beigelegt ist. Die Autoren berichten eigene Erfahrungen aus ihrem Seminar „New CEO Workshop“ an der Harvard Business School. Aus diesem Seminar für Top Führungskräfte generieren sie sieben zentrale und teilweise zunächst paradox klingende Erfolgserkenntnisse für CEOs, die ich Ihnen nicht vorenthalten möchte:

1) Sie können ein Unternehmen nicht alleine leiten
Viele neue CEOs wollen zu viel mitmischen und werden dann von der Menge der neuen Aufgaben überwältigt. Interviews mit Journalisten, Besprechungen mit Politikern, der Board, Analysten und weitere Stakeholder müssen betreut werden. Das alles ist neu und kostet extrem viel Zeit in der Vorbereitung.
Wenn CEOs aus dem eigenen Unternehmen aufgestiegen sind, fällt es ihnen schwer, sich genügend aus den operativen Details herauszuhalten. Kommen sie von außen, haben sie Probleme die Unternehmensprozesse zu durchblicken.

Sie fühlen sich unsicher für die Doppelrolle des Mr. Inside und Mr. Outside nicht genügend gewappnet.
Die Autoren empfehlen neuen CEOs hier, sich frühzeitig eine verlässliche Top-Management-Basis aufzubauen und diese Manager dann vertrauensvoll eigenverantwortlich entscheiden zu lassen – um sich zu entlasten und einen guten Job machen zu können.

2) Autoritär Macht auszuüben kann teuer werden
Die Autoren schildern hier den Fall eines guten Marketingleiters, der kurz nach Eintreffen des neuen CEOs das Unternehmen verlässt. Was war passiert?
Der CEO hatte ohne viel Begründung eine aufwändig und fundiert geplante Marketingkampagne abgesetzt. Das führte dazu, dass alle plötzlich Angst hatten, dem CEO nicht zu genügen und Angst hatten Fehler zu machen. Der Zeitplan des CEOs füllte sich mit unwichtigen Meetings in denen er die Entscheidungen fällen sollte. Kurze Zeit später geht der Marketingleiter.
Die Autoren empfehlen hier, in Ruhe die eigene Strategievorstellung zu kommunizieren, abzustimmen und mit dem Senior-Management Kriterien zum Treffen eigener Entscheidungen zu erarbeiten.
Ein wichtiges Fazit der Autoren: Müssen CEOs tatsächlich Entscheidungen, die Ihnen Vorgelegt werden ablehnen, ist dies ein sicheres Zeichen für ein größeres Problem im Unternehmen.
Und: Ein CEO ist am mächtigsten, wenn er die Machtbefugnisse seiner Mitarbeiter erweitert!

3) Sie wissen nicht, was wirklich vorgeht
Viele CEOs unterliegen dem Irrglauben, Sie könnten alles aus dem Unternehmen erfahren, was sie wissen müssten. Leider dringen zum CEO nur noch stark gefilterte Informationen durch und alle Mitarbeiter sind, aus natürlichem Schutzreflex, aus Angst vor negativen Konsequenzen, oder um Karrierevorteile zu sichern, äußerst zurückhaltend mit der eigenen Meinung.
Begrenzt Abhilfe schaffen können hier Skip-Level-Meetings, bei denen Sie sich direkt mit Mitarbeitern „weiter unten“ unterhalten, ohne dass deren Chefs dabei sind. Wenn Sie als CEO dennoch das Gefühl haben, nicht zu wissen, was genau Sache ist, kann es eine sehr gute Entscheidung sein, externe Hilfe zu suchen. So kann z.B. ein gut arbeitender externer Berater, der kein Blatt vor den Mund nehmen muss der richtige Ansprechpartner sein, der aufzeigt, wo das Problem wirklich liegt.

4) Mit allem, was Sie sagen und tun, senden Sie eine Botschaft
CEOs haben ihr Mikrophon immer an. Mitarbeiter interpretieren und überinterpretieren alles was der CEO sagt und macht, ja sogar welches Auto er fährt. Genauso macht es auch die Öffentlichkeit und die Aktienwelt.
Das macht es so wichtig und schwierig, Botschaften zu formulieren, die sowohl nach innen, als auch nach außen richtig, also im Sinne des Unternehmens verstanden werden.
Hierzu empfehlen die Autoren, Botschaften einfach, konsistent und klar zu formulieren, diese mit einprägsamen Geschichten zu illustrieren und sie häufig zu wiederholen.

5) Sie sind nicht der Boss
Es gibt nämlich immer noch das Board of Directors (In den USA mit mehr Macht ausgestattet als der Aufsichtsrat). In die Pflege dieser Beziehung liegt eine schwierigere Aufgabe, als sich um einen Chef zu kümmern – denn im Board sind es 10-12 Chefs! Der Mächtigste ist häufig der so genannte Lead Director, der ein Gegengewicht zum CEO bilden soll. Weiterhin sind die Mitgleider des Boards zwar meist sehr erfahren, haben aber wenig Ahnung von der konkreten Branche. Somit ist es enorm wichtig, dem Directors Board schlüssig und einfach die eigenen Entscheidungen als CEO zu vermitteln. Hinzu kommend ist es in den USA häufig so, dass der Ex CEO einen Posten im Board einnimmt und so vielleicht immer noch einen starken Einfluss hat. Das Vertrauen der Boardmitglieder zu gewinnen ist eine der zentralen Aufgaben, um als CEO einen guten Job machen zu können. Denn am Ende trägt, rein rechtlich, der Board die Verantwortung – nicht der CEO!

6) Aktionäre Glücklich Zu Machen Ist Nicht Das Unternehmensziel
Shareholder Value ist das falsche Mantra und kurzfristig höhere Aktienkurse sagen nichts über die Qualität eines CEOs aus.
Was Analysten und Anleger wünschen, muss nicht zwingend gut fürs Unternehmen sein, da sie sich nur für die kurzfristige Kursentwicklung interessieren. So halten Aktienkäufer in den USA ein Papier lediglich für durchschnittlich ein Jahr.

7) Sie sind auch nur ein Mensch
Für CEOs ist es sehr schwierig die Bodenhaftung zu behalten und nicht irgendwann abzuheben, da ihnen sehr viel Aufmerksamkeit, Lob und Anbietung erbracht wird. Das starke Ego vieler CEOs führt auch oft zu dem Wunsch, ein beeindruckendes berufliches Vermächtnis zu hinterlassen und z.B. große Akquisitionen zu tätigen, die das Unternehmen zwar größer, dafür aber unrentabler machen.
Hier mahnen die Autoren zur Demut und Bescheidenheit. Sie geben den Rat, nicht aufzuhören gut zuzuhören, sich Menschen außerhalb des Unternehmens zu suchen, die ihnen offen ihre Meinung sagen.
Hinzu kommt, dass es sehr schwierig ist, die extrem hohen beruflichen Anforderungen mit einem gesunden Privatleben in Einklang zu bringen. So gibt es, laut einem Seminarteilnehmer, kein wirkliches Gleichgewicht sondern lediglich Kompromisse.

Das Hörbuch ist angereichert mit vielen Beispielen aus dem Leben neuer CEOs – immer nach dem Motto: Ein weiterer Seminarteilnehmer berichtete…
Das ist dann ganz in der Tradition der amerikanischen Managementliteratur, die ja häufig sehr narrativ und lebendig geschrieben ist. (Nur deswegen sind die Bücher dann übrigens auch meistens so dick.)

Quelle:
Nach einem Hörbuch von Michael E. Porter, Jay W. Lorsch, Nitin Nohria (Harvard Business Manager, Jubiläumsausgabe, April 2008, ISSN 0945-6570). Ansonsten können Sie den englischen Originaltext auch hier für 6,50 US$ als PDF-Download kaufen.

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“Fortschritt entsteht durch den intelligenten Gebrauch von Erfahrung.”

Elbert G. Hubbard, (1856-1915), amerik. Schriftsteller und Satiriker

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