Deutschland räumt auf!
Ab sofort organisiert die Mangementagentur macils. bei interessierten Unternehmen die Aktionstage „Deutschland räumt auf“ zugunsten des RTL-Spenden-Marathons. Jeweils einen Tag lang wird eine Abteilung oder ein Team mit 10 bis 50 Mitarbeiter von einem erfahrenen Coach dabei unterstützt, sich das Leben im Büro leichter zu machen. Die Grundidee ist einfach: macils. und der Coach verzichten zugunsten des RTL-Spendenmarathons auf das Honorar, die Teilnehmer optimieren ihre Büros und helfen gleichzeitig Kindern in Not. Mehr Infos gibts hier: Deutschland räumt auf!

Da ich seit einigen Jahren mit macils. eng kooperiere und die Idee super finde werde ich am 17. März 2010 einen Office-Excellence-Workshop für das Sankt Vinzenz Hospital in Rheda-Wiedenbrück durchführen. Dabei verzichten macils. und ich auf das Honorar und spenden das Geld an den “RTL Spendenmarathon”.
RTL wiederum nutzt das Geld z.B. um Kindern in Haiti zu helfen. Das Geld kommt ohne Abzüge direkt an.

Joachim Simon

(Das Bild/Logo oben stammt von der Homepage des RTL Spendenmarathons)

Ich bin mit simonconsult seit diesem Monat Mitglied in der Gesellschaft für Organisation.

Die gfo ist aus meiner Sicht das Kompetenznetzwerk für Organisation und Management im deutschsprachigen Raum.

Die Gesellschaft für Organisation sieht Organisation als einen integralen Bestandteil der Führung und damit als zentrale Aufgabe des Managements an. Strategie, Organisation, Kultur und Technik müssen ganzheitlich auf einander abgestimmt werden. Interne und externe Spezialisten (Berater, Inhouse-Consultants, Organisatoren, Personalentwickler, Projektmanager) können das Management bei diesen Aufgaben beratend und ausführend unterstützen.

Die gfo strebt als oberste Leitmaximen an:
- Sammlung und Weiterentwicklung organisatorischen Wissens
- Scharnierfunktion zwischen Wissenschaft und Praxis
- Unterstützung aller organisatorisch Tätigen durch
> ein ausgefeiltes Wissensmanagement zu allen relevanten Fachgebieten
> Erfahrungsaustausch fachlich Interessierter auf regionaler Basis
> Durchführung von Tagungen auf nationaler und internationaler Ebene
- Herausgabe der Zeitschrift Führung und Organisation
- Weiterbildung auf dem Gebiet Organisation und Management

Auch wenn Sie nicht bei einer Bank sind:
Wie sieht es denn bei Ihnen im Unternehmen aus?
Wie lernfähig ist Ihre Organisation?
Wo stehen auch Sie sich vielleicht mit tief verwurzelten Annahmen, die der praktischen Erfahrung widersprechen, selbst im Weg?
Was können Sie tun, um in Ihrer Organisation die kritische Reflexion dieser Annahmen zu fördern?

Übrigens: Wer noch nicht die Nase voll hat von Abhandlungen zum Thema Weltfinanzen - dem sei auch dieses Video mit Dirk Baecker empfohlen:
Der blinde Fleck in der Intelligenz der Banken

Das ausklingende Jahr war für simonconsult ein anspruchsvolles und gutes Jahr.
Trotz der insgesamt schwierigeren Wirtschaftslage haben sich unsere Kunden meist dafür entschieden, die Investition in die Entwicklung von Organisation und Personal nicht oder nur begrenzt einzufrieren. Wir haben dadurch in 2009 viele spannende Aufträge im Bereich Coaching und Führungskräfte-Entwicklung gehabt. Das Thema Verkaufstraining nahm ebenfalls einen wichtigen Platz ein. Ergänzen konnten wir diese Kombination mit verschiedenen interessanten Projekten in den Branchen IT, Logistik und Healthcare sowie einem schönen Lehrauftrag an der TU Braunschweig.
Außergewöhnlich war wohl unser Einsatz in einem der größten Hospitäler Beiruts. Hier haben wir den Grundstein für ein großes Organisationsentwicklungsprojekt gelegt.
In den letzten Wochen sind einige spannende, neue Unternehmens-Kontakte entstanden. Wir sind gespannt was sich daraus entwickeln wird!

Vielen Dank an alle unsere Kunden, die uns in 2009 die Treue gehalten haben! Vielen Dank an die, die neu dazu gekommen sind - und Danke auch den Unternehmen, die erste vertrauensvolle Kontakte zu uns knüpfen konnten!

Wir wünschen, dass es Ihnen und Ihrem Unternehmen gelingt, die vielen wichtigen Gegensatzpaare auf unserem Weihnachtsbaum stimmig mit Leben zu füllen.
Wir wünschen Ihnen und Ihren Familien frohe Weihnachten und ein erfolgreiches neues Jahr 2010!

PS: simoconsult unterstützt den Verein soulhood. Soulhood sammelt z.B. mit den Soulhood Christmas Grooves Geld für Kinderheime in Tansania. Schauen Sie doch einfach vorbei und hören Sie mal rein!

Wie organisiere ich einen Kindergeburtstag unter Berücksichtigung der Systemtheorie?

via Change Management Blog

OFF TOPIC:
Der Neffe einer Bekannten von mir wird vermisst.
Er ist am 21. November in Frankfurt gegen 3 Uhr morgens “verschwunden”.
Er ist 22 Jahre alt, wiegt ca. 67 KG und ist 1,83m groß. Rötliches Haar, helle Haut.
Sein Name ist Devon Hollahan.
Wer ihm begegnet, ihn gesehen hat etc. möge bitte die Polizei anrufen.
Weitere Infos weiter unten.

Hier ist ein Foto von ihm:

Ich hoffe, dass alles gut ausgeht.

Hier der Hilferuf seines Vaters:

“My son, Devon Hollahan, disappeared in Frankfurt, Germany on Saturday, November 21st at approximately 3AM, local time. Devon and his friend, Josh Friedman, had taken a train from Prague, where they both live and work, on Friday, the 20th to attend a concert in Frankfurt and to stay for the remainder of the weekend. Both Josh and Devon had purchased round-trip train tickets.

According to Josh, they had enjoyed the concert, attended the “after party”, and had taken a cab to central Frankfurt to look for their hostel. They had been drinking. Beer, mostly and, according to Josh, they were “tipsy”, but not inebriated. After looking for several minutes, Josh stepped away from Devon to ask a couple of bystanders for directions. When he turned around, Devon was nowhere to be seen. After attempting to text and phone Devon numerous times, Josh gave up and went to the hostel. The following morning, he checked with the hostel to see if Devon had checked in on his own and found out he had not. He also checked a couple of other nearby hostels to no avail. At some point Saturday, Josh contacted the Frankfurt police and the US Consulate to file a missing person report. He waited for Devon at the train station at the appointed departure time, but Devon never showed up.

Josh called me from Prague at around 3PM MST to give me the news.

We have German-speaking friends who called the Frankfurt Police to consider options. At 12:30 AM, Monday morning, I called the US Consulate and spoke to Franz Seitz who was already familiar with the case. We spoke for 30 minutes. Mr. Seitz was very receptive and helpful. We discussed Devon’s credit card activity, which wasn’t (and still isn’t) unusual. He had made 2 stops at ATMs in addition to purchasing train tickets in Prague – nothing since. Early this morning, I received an email from Mr. Seitz indicating the had checked ambulance services, hospitals and jails with no results. I believe the consulate has spoken to Mr. Friedman at least once and maybe twice.

I am obviously concerned for my son. Always an independent soul, he is also responsible and diligent. This type of behavior is totally out of character.

Devon Hollahan is 22 years old, 6 feet tall and weighs approximately 150 pounds. When last seen, Devon was wearing a green, plaid shirt, jeans, a black work jacket (sport coat?) and a tan cap. He was last seen in the vicinity of the Taunusalange metro station in central Frankfurt. Pictures are attached.

I can be contacted at 602-571-4547 (cell) or email
Franz Seitz at the US Consulate, Frankfurt: 011-49-69-7535-2516 (office) or 011-49-175-726-8343 (cell)
Josh Freidman, Prague: 011-420-773-695-268 (cell)

Thank you for your help,

Jeff Hollahan”

Schon Thomas Henry Huxley sagte im 19. Jahrhundert: “No mistake is so commonly made by clever people as that of assuming a cause to be bad because the arguments of its supporters are, to a great extent, nonsensical.”

Also: Was nicht schlau klingt, stimmt nicht oder kann nicht so wichtig sein…
In unseren Unternehmen gibt es aber sehr sehr viel Wissen, das von denen die es haben nicht logisch, klar und schlüssig verbalisiert werden kann. Die Wissensträger können dieses Wissen bestenfalls zeigen. Oder aber man kann es, indem man die Menschen bei der Arbeit begleitet, vielleicht selbst erfahren - auch, da sich die Wissensträger dieses Wissens manchmal gar nicht selbst bewusst sind. Dazu gehören Facharbeiter übrigens genauso wie Vorstände.

Und genau da kranken Meetings: alles muss verbalisiert werden
So werden in einem chemischen Produktionsunternehmen Meetings um Meetings durchgeführt um heraus zu finden, warum/wie/wann immer ein bestimmtes Ventil kaputt geht. Ishikawa, 5-W, Powerpointfolien, langatmige Beschreibungen… man kommt nicht so richtig weiter.
Fakt ist aber, dass bestimmte Maschinenführer so etwas wie einen siebten Sinn zu haben scheinen, der ihnen sagt: “Maschine runterfahren, da stimmt was nicht.” Und fest steht auch, dass die meistens recht haben.
Nur können die Maschinenführer das nicht so richtig erklären, was da in ihnen passiert.
Genauso wenig kann einem übrigens häufig beim genauen Nachfragen ein Vorstand oder ein Militärgeneral erklären, warum er jetzt, bei fast gleicher Datenlage, die Stratgie Y der Strategie Z vorzieht.
Anderes Beispiel: Wie kommen Sie mit dem Fahrrad über eine stark befahrene Kreuzung wenn die Ampel defekt ist? Bilden Sie sich nicht ein, Sie wären in der Lage, alle Daten kurz mal zu erfassen und dann mathematisch-logisch die richtige Entscheidung zu treffen! Das funktioniert irgendwie anders. Wie genau, das wissen wir aber noch nicht…

„Wir wissen mehr als wir zu sagen wissen“ (M. Polanyi)

Es gibt eben nicht immer den 1-5 Bulletpoint-Kriterienkatalog. Es ist häufig mehr so etwas wie Intuition. Ein Klopfen mit dem Schraubenzieher, ein bestimmter Sound. So ein “Feeling”, bestimmte Vor-Erfahrungen. Eine Entscheidung, die basiert ist auf einer Kombination nicht eindeutig beschreibbarer Wahrnehmungen und Interpretationen.

Wissenschaftler, die sich mit diesem Wissen beschäftigen, gehen davon aus, dass ein großer Teil unseres Wissens nicht für andere verständlich verbalisierbar ist. Noch deutlicher mag diese Diskrepanz bei Menschen sein, die sich nicht so gut sprachlich ausdrücken können.

Wie sollen Unternehmen denn mit diesem “nicht verbalisierbaren Wissen” umgehen?
Halten wir fest: Meetings sind häufig nicht effektiv denn
- unbewusstes Wissen und das, was die Forschung auch “Embodied Mind” nennt, ist kaum im Meeting bearbeitbar, da es von den Wissensträgern nicht so verbalisiert werden kann, dass es die anderen verstehen. Und, da dieses Wissen eben häufig das Wesentliche ist, um Probleme zu lösen, helfen Meetings nicht weiter.

Meetings abschaffen?!
Hm, nicht direkt. Aber. Geben Sie den Mitarbeitern viel mehr Raum für informelle Gespräche direkt am Arbeitsplatz. Auch wenn Sie dort mal kurz über das letzte Spiel von Borussia Mönchengladbach sprechen und es nicht so eine tolle Todo-Liste als Ergebnis gibt.
Die Tendenz, jeglichen Wissensaustausch im Unternehmen via Meetings, Wikis, Action-Plänen, Agendas etc. zu formalisieren führt nämlich dazu, dass nur das Wissen transportiert wird, das auch verbalisierbar ist. Und das ist zu wenig oder eben gerade das Falsche!
Sagen Sie Ihren Ingenieuren, dass Sie mal wieder selber in die Produktion gehen sollen um mit dem Meister oder Maschinenführer zu reden - anstatt zig Mails hin und her zu schreiben. Lassen Sie sich Probleme direkt vor Ort erklären und vor allem zeigen.
Oder, arbeiten Sie mal selber mit dem Softwaresystem, über das Ihre Mitarbeiter immer stöhnen, weil es viel zu kompliziert sei - wo Ihnen aber bisher die logisch-klare Begründung gefehlt hat was, warum, wieso und weshalb denn da genau nicht so gut dran sei.

Fazit:
Meetings gehören nicht abgeschafft - aber sie dürfen die informelle Kommunikation im Unternehmen nicht abschnüren sondern müssen sie komplementär ergänzen. Denn sonst werden Meetings zum Wissenskiller.

Quellen/further reading:
Böhle, Fritz (2009): „Mitarbeiter als Gestalter von Veränderungen – Warum TQM und andere Managementansätze häufig scheitern” gehört auf dem Fachkongess Celler Impulse in Celle, 12.11.09 ->Veranstaltungsflyer, pdf

Schilcher, C. (2006): Implizite Dimensionen des Wissens und ihre
Bedeutung für betriebliches Wissensmanagement. Dissertation, TU
Darmstadt Download (EPDA - Elektronische Publikationen Darmstadt, zuletzt 15.11.09)

Böhle, Fritz (2008): Veränderung durch “Integration von unten”. In: Personalführung, Heft 9/2008, S.46-51

Jeder Mensch hat ein anderes Motivprofil

Ich selbst habe die Lizenzierung zum Reiss Profile Master vor einigen Jahren (2004) gemacht und seit dem das Instrument immer wieder gerne und mit sehr hilfreichen Ergebnissen gezielt in Coachings und Teamentwicklungen angewendet.
Im Instrument liegen viele Möglichkeiten und grade im Bereich Mitarbeiterführung wird das Reiss-Profil nachhaltig einen festen Platz behaupten können.
Wie das Reissprofil in der Mitarbeiter-Führung zur Anwendung kommen kann zeigen übrigens meine Trainerkollegen Frauke Ion und Markus Brand in Ihrem gelungenen und praxisnahen neuen Buch Motivorientiertes Führen.

Keine Eierlegende Wollmilchsau und überhaupt nicht für die Personalauswahl geeignet
Leider gibt es in der sog. “Reiss Profile Community” einige Trainer und Berater, die das Instrument gnadenlos als eine Art Eierlegende Wollmilchsau vermarkten. Für Probleme und Herausforderungen aller Art: keine Frage, das Reiss-Profil wirds schon richten.
Schaut man dann auf den Homepages nach wird eins deutlich: Die Betreffenden haben meist auch nur das Reiss Profile im Angebot…

So ist das Reissprofil z.B. überhaupt nicht für die Personalauswahl geeignet.
Warum?
Ein vernünftiges Arbeiten mit dem Reiss Profil setzt voraus, dass der Ausfüllende bereit ist, offen über sich zu berichten.
Bewerber sind aber immer darauf bedacht, sich in einem möglichst guten Licht zu präsentieren. Die Fragen im Reissprofil lassen in etwa erahnen, wo der Hase lang läuft und somit kann das Ergebnis gnadenlos einfach manipuliert werden. In der Personalauswahl liefert das Reissprofil daher - auch aus wissenschaftlicher Sicht - überhaupt keine belastbaren Ergebnisse.
Ein wirklich geeignetes Instrument für die Personalauswahl ist z.B. Jobfidence, das auch unter einer Wettbewerbssituation hervorragend misst.

Fazit:
Das Reissprofil ist ein sehr gutes Instrument zur Verwendung im persönlichen Coaching und - bei entsprechender Bereitschaft - auch für die Teamentwicklung sehr gut geeignet.
Das Reissprofil setzt dabei immer voraus, dass der oder die Ausfüllende wirklich bereit ist offen über sich zu berichten und an seiner persönlichen Weiterentwicklung interessiert ist. Nur wenn das gegeben ist, kann eine seriöse Arbeit mit dem Instrument stattfinden.
Und: Jedes Instrument ist nur so gut, wie der Berater, der es benutzt. Denn - auch wenn es erst so wirkt: Im Reissprofil steckt deutlich mehr als es zunächst auf dem Papier scheint. Und um das wirklich vernünftig zu ergründen und damit zielorientiert zu arbeiten brauchen Sie einen guten Berater und Coach.

In eigener (und gerne auch Ihrer) Sache:
simonconsult arbeitet mit dem Reiss Profile. Wir tun dies aber nur, wenn es für unseren Kunden auch das passende Instrument ist.
Wenn Sie Interesse an einem Coaching mit dem Reiss-Profil haben, melden Sie sich gerne bei uns.

1) Manager müssen akzeptieren lernen, die Zukunft nicht voraussagen zu können
Die aktuelle Krise gleicht einem Flugzeugabsturz als Folge der berühmten „Verkettung tragischer Umstände“, die niemand vorhersagen kann. Unsere komplexen Systeme lassen so gut wie keine Vorhersagen zu. Entscheidungen basieren lediglich auf Hypothesen.

2) Wir brauchen eine kritischere unternehmensinterne Kommunikationskultur
Zu viele Führungskräfte umgeben sich mit Typen, die ihnen selbst zu ähnlich sind. Dadurch entsteht eine gefährliche Homogenität. Fehlende kritische Selbstreflexion und unangemessene Reduktion vorhandener Komplexität sind die Folge. Also: mehr Querdenker und interne Kritiker auch in die höheren Etagen!

3) Angepasste Minderheiten dürfen nicht die besseren Karrierechancen haben
Umfragen und Studien belegen, dass eine überwiegende Anzahl junger Führungskräfte moralisch begründeten Entscheidungen einen hohen Wert gibt (Abschaffung von Kinderarbeit, gleicher Lohn für Männer und Frauen etc.). Allerdings findet sich dies nicht im Handeln der meisten Unternehmen wieder. Warum das wohl so ist: siehe These Nr. 2.

4) Unternehmen brauchen eine dritte Managementkultur
Momentan gibt es zwei Hauptlager: Der kennzahlenorientierte, eher naturwissenschaftlich getriebene Manager vs. der Systemkritiker, der dann doch lieber in eine NGO geht, weil ihm die Wirtschaft zu hart ist. Ziel sollte eine Synthese beider Lager - die dritte Managementkultur sein: Eine starke betriebswissenschaftlichen Routine mit einer kritischen Folgenabschätzung allzu routinierter Managementkonzepte.

5) Die Personalentwickler sind zentrale Akteure in der Entwicklung einer offeneren und kritischeren Kultur
Sie kennen am ehesten die guten Leute aus allen Ebenen und können dafür sorgen, dass ein guter Austausch über diese Ebenen hinweg stattfindet. So z.B. durch Skip-Level-Meetings, Workshops, Impulsreferate bei Vorstandssitzungen. Auch in der Personalauswahl liegen große Chancen, um zu homogene Besetzungen zu vermeiden.

6) Führungskräfte haben enorme Vorbildwirkung und müssen durch ihr eigenes Verhalten Vertrauen aufbauen
Menschen vertrauen einzelnen Personen und nicht Systemen und Unternehmen. Das Verhalten der Führung muss daher glaubwürdig sein und erkennen lassen, dass sie dem langfristigen Wohl des Unternehmens verpflichtet ist. Dazu gehört auch, dass das Management nicht den Kontakt zur Basis verliert und stärker den Kontakt mit der Belegschaft sucht.

Übrigens:
Damit These 5 keine Luftblase bleibt und die anderen Aspekte angeschoben werden können, muss sich die Personalabteilung (PE) als Partner auf Augenhöhe etablieren. Das ist einigen schon gut gelungen - andere haben hier noch einen Weg vor sich.

Denn - es ist nach meiner Erfahrung niemals so, dass das Management den Anfang macht und aktiv von sich aus auf die Personalentwicklung zugeht.

Vielmehr ist es so, dass die Personalentwicklung (zu der zähle ich jetzt die Organisationsentwicklung hinzu) sich aktiv konstruktiv einmischen muss um gehört und be+geachtet zu werden. Dazu darf die PE auch mal energischer reingrätschen oder die rote Karte zeigen. Es dient schließlich der guten Sache.
Sonst macht, kann und traut sich so was nämlich keiner. Und davon wird’s nicht besser.

Theodore Issac Rubin