Ein geniales Beispiel für gelebte Corporate Social Responsibility – entwickelt von einer Gruppe Trainees von Schenker, die ich hin und wieder mit Trainings und Workshops unterstütze.

SCHENKERgoal ist eine sozial ausgerichtete Initiative, die in Verbindung mit der diesjährigen Fußballweltmeisterschaft in Südafrika von einer Gruppe Trainees ins Leben gerufen wurde. Die Schirmherrschaft hat Michael Korn, stellvertretender Vorstandsvorsitzender der Schenker Deutschland AG.
Vom 1. Mai 2010 bis zum Ende der Fußballweltmeisterschaft am 11. Juli 2010 können sich interessierte Mitarbeiter/innen von DB Schenker Logistics-Unternehmen in Deutschland unter www.schenkergoal.de einloggen, einen 5 Euro-Account erwerben und mit diesem auf alle Spiele der WM tippen.
Das primäre Ziel der Initiative ist die Unterstützung der Organisation „Streetkids e. V:“. Der Verein hilft Waisen aus Tansania, indem er u. a. Waisenhäuser und Bildungsstätten baut. Das Projektteam garantiert, dass sämtliche Einnahmen dem Verein zur Verfügung gestellt werden und wird in den Konzernmedien darüber berichten.
Die drei Mitspieler, die am Ende der WM die meisten Punkte haben, erhalten attraktive Sachpreise.

Auf die Idee, ausgerechnet Streedkids e.V. zu Unterstützen kamen die Trainees übrigens, weil einer von ihnen vor drei Jahren ein Seminar bei simonconsult belegt hatte. Hier kamen wir beim Abendessen ins Gespräch über Hilfsorganisationen. Wir erzählten, dass wir die Streetkids-Waisenhäuser in Tansania durch das Projekt soulhood und Direktspenden unterstützen. Wahnsinn – wir freuen uns sehr über die Auswirkungen dieses kleinen Gesprächs.
So etwas zu starten wie SCHENKERgoal ist wahres Leadership!

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Ich bin mit simonconsult seit diesem Monat Mitglied in der Gesellschaft für Organisation.

Die gfo ist aus meiner Sicht das Kompetenznetzwerk für Organisation und Management im deutschsprachigen Raum.

Die Gesellschaft für Organisation sieht Organisation als einen integralen Bestandteil der Führung und damit als zentrale Aufgabe des Managements an. Strategie, Organisation, Kultur und Technik müssen ganzheitlich auf einander abgestimmt werden. Interne und externe Spezialisten (Berater, Inhouse-Consultants, Organisatoren, Personalentwickler, Projektmanager) können das Management bei diesen Aufgaben beratend und ausführend unterstützen.

Die gfo strebt als oberste Leitmaximen an:
- Sammlung und Weiterentwicklung organisatorischen Wissens
- Scharnierfunktion zwischen Wissenschaft und Praxis
- Unterstützung aller organisatorisch Tätigen durch
> ein ausgefeiltes Wissensmanagement zu allen relevanten Fachgebieten
> Erfahrungsaustausch fachlich Interessierter auf regionaler Basis
> Durchführung von Tagungen auf nationaler und internationaler Ebene
- Herausgabe der Zeitschrift Führung und Organisation
- Weiterbildung auf dem Gebiet Organisation und Management

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Dirk Baecker sagt eigentlich “Nein” und erklärt das auch kurz in einer Minute:

Auch wenn Sie nicht bei einer Bank sind:
Wie sieht es denn bei Ihnen im Unternehmen aus?
Wie lernfähig ist Ihre Organisation?
Wo stehen auch Sie sich vielleicht mit tief verwurzelten Annahmen, die der praktischen Erfahrung widersprechen, selbst im Weg?
Was können Sie tun, um in Ihrer Organisation die kritische Reflexion dieser Annahmen zu fördern?

Übrigens: Wer noch nicht die Nase voll hat von Abhandlungen zum Thema Weltfinanzen – dem sei auch dieses Video mit Dirk Baecker empfohlen:
Der blinde Fleck in der Intelligenz der Banken

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Sie sitzen auch öfter in Meetings und denken sich: Viel Gerede – geht das nicht einfacher? Oder Sie ertappen sich bei dem Gedanken: Kein überzeugendes Argument – das kann so nicht sein?

Schon Thomas Henry Huxley sagte im 19. Jahrhundert: “No mistake is so commonly made by clever people as that of assuming a cause to be bad because the arguments of its supporters are, to a great extent, nonsensical.”

Also: Was nicht schlau klingt, stimmt nicht oder kann nicht so wichtig sein…
In unseren Unternehmen gibt es aber sehr sehr viel Wissen, das von denen die es haben nicht logisch, klar und schlüssig verbalisiert werden kann. Die Wissensträger können dieses Wissen bestenfalls zeigen. Oder aber man kann es, indem man die Menschen bei der Arbeit begleitet, vielleicht selbst erfahren – auch, da sich die Wissensträger dieses Wissens manchmal gar nicht selbst bewusst sind. Dazu gehören Facharbeiter übrigens genauso wie Vorstände.

Und genau da kranken Meetings: alles muss verbalisiert werden
So werden in einem chemischen Produktionsunternehmen Meetings um Meetings durchgeführt um heraus zu finden, warum/wie/wann immer ein bestimmtes Ventil kaputt geht. Ishikawa, 5-W, Powerpointfolien, langatmige Beschreibungen… man kommt nicht so richtig weiter.
Fakt ist aber, dass bestimmte Maschinenführer so etwas wie einen siebten Sinn zu haben scheinen, der ihnen sagt: “Maschine runterfahren, da stimmt was nicht.” Und fest steht auch, dass die meistens recht haben.
Nur können die Maschinenführer das nicht so richtig erklären, was da in ihnen passiert.
Genauso wenig kann einem übrigens häufig beim genauen Nachfragen ein Vorstand oder ein Militärgeneral erklären, warum er jetzt, bei fast gleicher Datenlage, die Stratgie Y der Strategie Z vorzieht.
Anderes Beispiel: Wie kommen Sie mit dem Fahrrad über eine stark befahrene Kreuzung wenn die Ampel defekt ist? Bilden Sie sich nicht ein, Sie wären in der Lage, alle Daten kurz mal zu erfassen und dann mathematisch-logisch die richtige Entscheidung zu treffen! Das funktioniert irgendwie anders. Wie genau, das wissen wir aber noch nicht…

„Wir wissen mehr als wir zu sagen wissen“ (M. Polanyi)

Es gibt eben nicht immer den 1-5 Bulletpoint-Kriterienkatalog. Es ist häufig mehr so etwas wie Intuition. Ein Klopfen mit dem Schraubenzieher, ein bestimmter Sound. So ein “Feeling”, bestimmte Vor-Erfahrungen. Eine Entscheidung, die basiert ist auf einer Kombination nicht eindeutig beschreibbarer Wahrnehmungen und Interpretationen.

Wissenschaftler, die sich mit diesem Wissen beschäftigen, gehen davon aus, dass ein großer Teil unseres Wissens nicht für andere verständlich verbalisierbar ist. Noch deutlicher mag diese Diskrepanz bei Menschen sein, die sich nicht so gut sprachlich ausdrücken können.

Wie sollen Unternehmen denn mit diesem “nicht verbalisierbaren Wissen” umgehen?
Halten wir fest: Meetings sind häufig nicht effektiv denn
- unbewusstes Wissen und das, was die Forschung auch “Embodied Mind” nennt, ist kaum im Meeting bearbeitbar, da es von den Wissensträgern nicht so verbalisiert werden kann, dass es die anderen verstehen. Und, da dieses Wissen eben häufig das Wesentliche ist, um Probleme zu lösen, helfen Meetings nicht weiter.

Meetings abschaffen?!
Hm, nicht direkt. Aber. Geben Sie den Mitarbeitern viel mehr Raum für informelle Gespräche direkt am Arbeitsplatz. Auch wenn Sie dort mal kurz über das letzte Spiel von Borussia Mönchengladbach sprechen und es nicht so eine tolle Todo-Liste als Ergebnis gibt.
Die Tendenz, jeglichen Wissensaustausch im Unternehmen via Meetings, Wikis, Action-Plänen, Agendas etc. zu formalisieren führt nämlich dazu, dass nur das Wissen transportiert wird, das auch verbalisierbar ist. Und das ist zu wenig oder eben gerade das Falsche!
Sagen Sie Ihren Ingenieuren, dass Sie mal wieder selber in die Produktion gehen sollen um mit dem Meister oder Maschinenführer zu reden – anstatt zig Mails hin und her zu schreiben. Lassen Sie sich Probleme direkt vor Ort erklären und vor allem zeigen.
Oder, arbeiten Sie mal selber mit dem Softwaresystem, über das Ihre Mitarbeiter immer stöhnen, weil es viel zu kompliziert sei – wo Ihnen aber bisher die logisch-klare Begründung gefehlt hat was, warum, wieso und weshalb denn da genau nicht so gut dran sei.

Fazit:
Meetings gehören nicht abgeschafft – aber sie dürfen die informelle Kommunikation im Unternehmen nicht abschnüren sondern müssen sie komplementär ergänzen. Denn sonst werden Meetings zum Wissenskiller.

Quellen/further reading:
Böhle, Fritz (2009): „Mitarbeiter als Gestalter von Veränderungen – Warum TQM und andere Managementansätze häufig scheitern” gehört auf dem Fachkongess Celler Impulse in Celle, 12.11.09 ->Veranstaltungsflyer, pdf

Schilcher, C. (2006): Implizite Dimensionen des Wissens und ihre
Bedeutung für betriebliches Wissensmanagement. Dissertation, TU
Darmstadt Download (EPDA – Elektronische Publikationen Darmstadt, zuletzt 15.11.09)

Böhle, Fritz (2008): Veränderung durch “Integration von unten”. In: Personalführung, Heft 9/2008, S.46-51

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“Education either functions as an instrument which is used to facilitate integration of the younger generation into the logic of the present system and bring about conformity or it becomes the practice of freedom, the means by which men and women deal critically and creatively with reality and discover how to participate in the transformation of their world.”

Paulo Freire

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Immer deutlicher wird, dass viele der irrsinnig anmutenden Handlungen die in den letzten Jahren in Banken und Unternehmen begangen wurden durch falsche Bonussysteme angeregt wurden.

Und – bisher hat sich da noch nicht viel geändert.
Bereits in den 80er Jahren ging es der Bank of America schlecht, da viele Kredite an Südamerikanische Länder faul waren. Die Manager, die diese Kredite vergeben haben, erhielten einen Bonus, der an die Höhe der vergebenen Kredite gekoppelt war. Nicht an der Tilgung.

Bei der kranken amerikanischen Häuserfinanzierungsbank Funnie Mae, bei der Menschen einen Kredit bekommen haben, die in Deutschland nicht einmal eine EC-Karte bekommen hätten, sieht das genauso aus: Die Mitarbeiter erhalten variable Gehaltsanteile, die sich an der Höhe der vergebenen Kredite bemessen. Nicht an der Tilgung.

Auch in deutschen Banken und Unternehmen gibt es viele solcher gefährlichen Bonsussysteme.
Wie sieht es in Ihrem Unternehmen aus?

Sind die Mitarbeiter schuld?
Die Orientierung an persönlichen Boni, die unsinnig für das langfristige Wohl des Unternehmens sind – kann man diesen Mitarbeitern daraus einen Vorwurf machen? Ich denke nein. Diese Menschen handeln einfach nur systemkonform und machen ihren Job “richtig”.

Wie kommt es nun, dass wir immer noch so viele schlechte Bonussysteme haben und was kann man tun um dies abzustellen?

1) Wir scheuen uns, aus Fehlern zu lernen
Stattdessen schauen wir lieber auf die Erfolgreichen, und imitieren und kopieren teilweise blind neue Konzepte. Stattdessen sollten wir alle mehr Zeit mit der kritischen Analyse des eigenen Verhaltens verbringen und daraus – eben auch aus den gemachten Fehlern – schneller Konsequenzen ziehen.

2) Geld wird generell als Motivationsmittel überberbewertet
Es gibt keine Untersuchung, die den extrinsischen nachhaltigen Motivationseffekt von Geld belegt. Dennoch gibt es die sehr verbreitete und tief verwurzelte Annahme, dass sich andere durch Geld einfach motivieren lassen. Vielleicht liegt das an Phantasielosigkeit oder mangelndem psychologischen Verständnis. Besser wäre es jedenfalls, mehr Wert auf regelmäßige Feedbackgespräche/Mitarbeitergespräche zu legen und sinnvolle Ziele mit Kurz- Mittel- und Langfristperspektive zu definieren und zu evaluieren.

3) Das Management leidet unter der Hybris des komplett linear steuerbaren Unternehmens
Unternehmen bestehen aus Menschen und gehorchen den komplexen Konstrukten aus Psychologie, Biologie und Soziologie. Einfache Management-Rezepte wie das der extrinsichen Motivation greifen nur unzureichend und entwickeln schnell eine falsche Dynamik.
So ist es z.B. bei einem großen deutschen Telekommunikationsunternehmen normal, dass der Mitarbeiter 120% Gehalt bekommt. Bei Funnie Mae ist das Überprüfen von Kreditrückzahlungen aus Mitarbeitersicht unproduktiv, da man in dieser Zeit ja keine Abschlüsse machen kann und somit seinen Bonus reduziert…

Was tun?
Hier ist das Management und auch HR/OE gefragt um mit schädlichen Bonussystemen aufzuräumen und (wenn überhaupt) Bonus-Systeme zu etablieren, die langfristig zumindest keinen Schaden anrichten.

Leitziel sollte aber vielmehr die Entwicklung einer konstruktiven, proaktiven Führungs- und Organisationskultur sein. Denn nur das macht das Unternehmen langfristig erfolgreich.

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Dass eine gute Unternehmenskultur wichtig ist, darüber sind sich Mitarbeiter, Manager und Geschäftsführer wohl meist einig.

Frage ich Führungskräfte, was eine gute Unternehmenskultur ausmache, kommen häufig folgende drei Antworten:
- eine gute Streitkultur, in der man sich sagen kann was nicht gut läuft
- eine Leistungskultur, in der Mitarbeiter mehr machen, als von ihnen erwartet wird
- eine Kultur der Verlässlichkeit, in der Mitarbeiter an sie delegierte Aufgaben verlässlich bearbeiten

Viele Mitarbeiter beantworten die Frage, was gute Unternehmenskultur bedeute, gerne wie folgt:
- eine Führungskultur die durch Wertschätzung geprägt ist
- gute Kooperation mit den Kollegen
- gutes Klima, in dem es Spaß macht zu arbeiten

So haben beim Thema Unternehmenskultur beide Seiten klare Erwartungen aneinander.
Dabei ist ein zentraler – und dazu von den Mitarbeitern gewünschter – Verbesserungshebel die Wertschätzung durch den Vorgesetzten.

Wie kann Wertschätzung einen Beitrag zu guter Unternehmenskultur leisten?
- Wertschätzung ist die Basis dafür, sich auch offen sagen zu können, was nicht so gut läuft. Wenn der Mitarbeiter sich prinzipiell vom Chef respektiert fühlt, fällt es ihm wesentlich leichter, konstruktive Hinweise auch konstruktiv aufzunehmen.
- Wertschätzung ist die langfristige Basis für mehr Leistung, Zuverlässigkeit und Innovation, da über Wertschätzung wirksames verhaltensstärkendes Feedback transportiert wird.
- Wertschätzendes Vorgesetztenverhalten wirkt als Rollenmodell und wird dadurch auch das Verhalten der Mitarbeiter und das Arbeitsklima untereinander positiv beeinflussen.

Wie genau sollte Wertschätzung gestaltet sein?
Wertschätzung kann verbal und monetär oder durch andere Maßnahmen (Beförderung, Dienstwagen, Bürogröße etc.) erfolgen. Vom Aufwand-Nutzen-Verhältnis betrachtet, wird jedoch nichts so effizient sein, wie ein gut gegebenes verbales Feedback.
Dabei gibt es wenige aber wichtige Aspekte, die die Wirkung dieser Wertschätzung deutlich beeinflussen:

1) Seien Sie konkret: Beschreiben Sie genau die Situation und das genaue Verhalten, das Sie beim Mitarbeiter gut fanden (und wovon Sie sich mehr wünschen). So kann der Mitarbeiter genau nachvollziehen, was Sie gut finden und genau dieses Verhalten verstärken.
2) Sagen Sie, welches Ergebnis dieses Verhalten aus Ihrer Sicht gebracht hat. So unterstreichen Sie die Bedeutung der Handlung für das Ergebnis.

Machen Sie sich weniger wichtig: Nicht weil es Ihnen gefallen hat, war es gut, sondern weil es das jeweilige Ergebnis gebracht hat! (Das Gleiche gilt auch für kritisches Feedback.)
Und: Wertschätzung sollte nicht immer ein “big deal” sein: Geben Sie Ihre Rückmeldung doch einfach mal unkompliziert und zeitnah an der Kaffeemaschine. Unternehmenskultur will ständig gepflegt werden – nicht nur in aufwändigen, jährlichen Mitarbeitergesprächen.

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