Meine Kollegen von Navo-Consulting haben eine Burnout-Studie erstellt.
Leitfrage der Studie: Welche Kompetenzen sind notwendig, um Burnout im Ansatz zu vermeiden?
Dazu führten sie von Mai bis August 2008 telefonische Interviews mit 52
Führungskräften aus dem oberen und mittleren Management sowie HR Experten durch.
Das Ergebnis: Die Autoren schlagen vor, acht Kompetenzen zu entwickeln um die persönliche Anfälligkeit für Burnout zu verringern.

1) Reflexionskompetenz
Nehmen Sie sich regelmäßig Zeit um über das eigene Verhalten und die eigenen Wirkung nachzudenken.

2) Kurzzeit-Entschleunigungs-Kompetenz
Nehmen Sie sich kleine Auszeiten um runter zu kommen. Einige Minuten aktive Entspannung, ein Spaziergang nach der Mittagspause…

3) Wahrnehmungs-Kompetenz
Wie geht es Ihnen jetzt? Lernen Sie Ihren Körper, die eigene Gefähls- und Seelenlage besser zu erkennen und zu verstehen. Was brauchen Sie jetzt?

4) Sich-helfen-lassen-Kompetenz
Nobody is perfect: Sie müssen nicht mit allem selbst klarkommen können. Ein guter Freund oder vielleicht auch ein professioneller Coach sind wertvoll. Sich helfen lassen können ist eine Stärke, keine Schwäche.

5) Werte-Kanon-Kompetenz
Was ist mir wichtig? Was macht mich glücklich? Lernen Sie Ihre Werte kennen und tragen Sie Sorge, dass Sie auch beruflich nach Ihren Werten handeln!

6) Prioritäten-setzen-Kompetenz
Ohne gutes Zeitmanagement sind Sie ein hilflos Getriebener. Definieren Sie klar Ihre Prioritäten und handeln Sie danach. Entscheiden Sie, wann und warum Sie ja oder nein sagen.

7) Realistische-Selbsteinschätzung-Kompetenz
Menschen die sich gut kennen und ihre Leistungsfähigkeit realistisch einschätzen können leben länger und gesünder – nicht nur beim Bergsteigen. Boreout – Flow oder Burnout? Unter- oder Überfordern Sie sich tendenziell?

8) Interesse-an-persönlichem-Wachstum-Kompetenz
Menschen, die neugierig und offen durch die Welt gehen und Freude am lernen und der Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit haben, gehen mit Veränderung und Druck gelassener und positiver um. Wann haben Sie das letzte Mal etwas für sich und Ihr persönliches Wachstum getan?

Nehmen Sie sich doch jetzt etwas Zeit und bewerten Sie auf einer Skala von 1-5, wie weit bei Ihnen diese acht Kompetenzen entwickelt sind.

Die komplette Studie gibt es hier.

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Wollen wir nicht alle ein bisschen kreativer sein?

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Gerade sitze ich im Zug von München nach Braunschweig und höre eine CD von Michael E. Porter et al, welche der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Managers beigelegt ist. Die Autoren berichten eigene Erfahrungen aus ihrem Seminar „New CEO Workshop“ an der Harvard Business School. Aus diesem Seminar für Top Führungskräfte generieren sie sieben zentrale und teilweise zunächst paradox klingende Erfolgserkenntnisse für CEOs, die ich Ihnen nicht vorenthalten möchte:

1) Sie können ein Unternehmen nicht alleine leiten
Viele neue CEOs wollen zu viel mitmischen und werden dann von der Menge der neuen Aufgaben überwältigt. Interviews mit Journalisten, Besprechungen mit Politikern, der Board, Analysten und weitere Stakeholder müssen betreut werden. Das alles ist neu und kostet extrem viel Zeit in der Vorbereitung.
Wenn CEOs aus dem eigenen Unternehmen aufgestiegen sind, fällt es ihnen schwer, sich genügend aus den operativen Details herauszuhalten. Kommen sie von außen, haben sie Probleme die Unternehmensprozesse zu durchblicken.

Sie fühlen sich unsicher für die Doppelrolle des Mr. Inside und Mr. Outside nicht genügend gewappnet.
Die Autoren empfehlen neuen CEOs hier, sich frühzeitig eine verlässliche Top-Management-Basis aufzubauen und diese Manager dann vertrauensvoll eigenverantwortlich entscheiden zu lassen – um sich zu entlasten und einen guten Job machen zu können.

2) Autoritär Macht auszuüben kann teuer werden
Die Autoren schildern hier den Fall eines guten Marketingleiters, der kurz nach Eintreffen des neuen CEOs das Unternehmen verlässt. Was war passiert?
Der CEO hatte ohne viel Begründung eine aufwändig und fundiert geplante Marketingkampagne abgesetzt. Das führte dazu, dass alle plötzlich Angst hatten, dem CEO nicht zu genügen und Angst hatten Fehler zu machen. Der Zeitplan des CEOs füllte sich mit unwichtigen Meetings in denen er die Entscheidungen fällen sollte. Kurze Zeit später geht der Marketingleiter.
Die Autoren empfehlen hier, in Ruhe die eigene Strategievorstellung zu kommunizieren, abzustimmen und mit dem Senior-Management Kriterien zum Treffen eigener Entscheidungen zu erarbeiten.
Ein wichtiges Fazit der Autoren: Müssen CEOs tatsächlich Entscheidungen, die Ihnen Vorgelegt werden ablehnen, ist dies ein sicheres Zeichen für ein größeres Problem im Unternehmen.
Und: Ein CEO ist am mächtigsten, wenn er die Machtbefugnisse seiner Mitarbeiter erweitert!

3) Sie wissen nicht, was wirklich vorgeht
Viele CEOs unterliegen dem Irrglauben, Sie könnten alles aus dem Unternehmen erfahren, was sie wissen müssten. Leider dringen zum CEO nur noch stark gefilterte Informationen durch und alle Mitarbeiter sind, aus natürlichem Schutzreflex, aus Angst vor negativen Konsequenzen, oder um Karrierevorteile zu sichern, äußerst zurückhaltend mit der eigenen Meinung.
Begrenzt Abhilfe schaffen können hier Skip-Level-Meetings, bei denen Sie sich direkt mit Mitarbeitern „weiter unten“ unterhalten, ohne dass deren Chefs dabei sind. Wenn Sie als CEO dennoch das Gefühl haben, nicht zu wissen, was genau Sache ist, kann es eine sehr gute Entscheidung sein, externe Hilfe zu suchen. So kann z.B. ein gut arbeitender externer Berater, der kein Blatt vor den Mund nehmen muss der richtige Ansprechpartner sein, der aufzeigt, wo das Problem wirklich liegt.

4) Mit allem, was Sie sagen und tun, senden Sie eine Botschaft
CEOs haben ihr Mikrophon immer an. Mitarbeiter interpretieren und überinterpretieren alles was der CEO sagt und macht, ja sogar welches Auto er fährt. Genauso macht es auch die Öffentlichkeit und die Aktienwelt.
Das macht es so wichtig und schwierig, Botschaften zu formulieren, die sowohl nach innen, als auch nach außen richtig, also im Sinne des Unternehmens verstanden werden.
Hierzu empfehlen die Autoren, Botschaften einfach, konsistent und klar zu formulieren, diese mit einprägsamen Geschichten zu illustrieren und sie häufig zu wiederholen.

5) Sie sind nicht der Boss
Es gibt nämlich immer noch das Board of Directors (In den USA mit mehr Macht ausgestattet als der Aufsichtsrat). In die Pflege dieser Beziehung liegt eine schwierigere Aufgabe, als sich um einen Chef zu kümmern – denn im Board sind es 10-12 Chefs! Der Mächtigste ist häufig der so genannte Lead Director, der ein Gegengewicht zum CEO bilden soll. Weiterhin sind die Mitgleider des Boards zwar meist sehr erfahren, haben aber wenig Ahnung von der konkreten Branche. Somit ist es enorm wichtig, dem Directors Board schlüssig und einfach die eigenen Entscheidungen als CEO zu vermitteln. Hinzu kommend ist es in den USA häufig so, dass der Ex CEO einen Posten im Board einnimmt und so vielleicht immer noch einen starken Einfluss hat. Das Vertrauen der Boardmitglieder zu gewinnen ist eine der zentralen Aufgaben, um als CEO einen guten Job machen zu können. Denn am Ende trägt, rein rechtlich, der Board die Verantwortung – nicht der CEO!

6) Aktionäre Glücklich Zu Machen Ist Nicht Das Unternehmensziel
Shareholder Value ist das falsche Mantra und kurzfristig höhere Aktienkurse sagen nichts über die Qualität eines CEOs aus.
Was Analysten und Anleger wünschen, muss nicht zwingend gut fürs Unternehmen sein, da sie sich nur für die kurzfristige Kursentwicklung interessieren. So halten Aktienkäufer in den USA ein Papier lediglich für durchschnittlich ein Jahr.

7) Sie sind auch nur ein Mensch
Für CEOs ist es sehr schwierig die Bodenhaftung zu behalten und nicht irgendwann abzuheben, da ihnen sehr viel Aufmerksamkeit, Lob und Anbietung erbracht wird. Das starke Ego vieler CEOs führt auch oft zu dem Wunsch, ein beeindruckendes berufliches Vermächtnis zu hinterlassen und z.B. große Akquisitionen zu tätigen, die das Unternehmen zwar größer, dafür aber unrentabler machen.
Hier mahnen die Autoren zur Demut und Bescheidenheit. Sie geben den Rat, nicht aufzuhören gut zuzuhören, sich Menschen außerhalb des Unternehmens zu suchen, die ihnen offen ihre Meinung sagen.
Hinzu kommt, dass es sehr schwierig ist, die extrem hohen beruflichen Anforderungen mit einem gesunden Privatleben in Einklang zu bringen. So gibt es, laut einem Seminarteilnehmer, kein wirkliches Gleichgewicht sondern lediglich Kompromisse.

Das Hörbuch ist angereichert mit vielen Beispielen aus dem Leben neuer CEOs – immer nach dem Motto: Ein weiterer Seminarteilnehmer berichtete…
Das ist dann ganz in der Tradition der amerikanischen Managementliteratur, die ja häufig sehr narrativ und lebendig geschrieben ist. (Nur deswegen sind die Bücher dann übrigens auch meistens so dick.)

Quelle:
Nach einem Hörbuch von Michael E. Porter, Jay W. Lorsch, Nitin Nohria (Harvard Business Manager, Jubiläumsausgabe, April 2008, ISSN 0945-6570). Ansonsten können Sie den englischen Originaltext auch hier für 6,50 US$ als PDF-Download kaufen.

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Angeregt durch ein Coaching letzte Woche und durch die immer wieder rege Mail-Diskussion in Seminaren zum Thema Workload Management greife ich hier das Thema Email Management auf.

Emails sind Segen und Horror zugleich, da sie Informationsflüsse stark vereinfachen und gleichzeitig eben auch Grund für Überinformation und permanente Unterbrechungen sind.

Grundsätzlich gibt es 3 aktuell diskutierte, mehr oder weniger sinnvolle Möglichkeiten mit hohem Mailverkehr zu verfahren.

Die David Allen Methode:
David Allen stellt in seinem Buch „Wie ich die Dinge geregelt kriege“ (engl. Original: Getting Things Done“ eine kluge und wirkungsvolle Methode zum Umgang mit Emails vor:
_Sofort selbst erledigen. Prämisse: Es dauert nicht länger als 2 Minuten
_Bearbeitung an passenden Mitarbeiter delegieren und Email in einen Ordner namens @wartenauf ablegen)
_Bearbeitung Aufschieben auf definierten Zeitpunkt (Vermerk in Planer setzen und Email in einen Ordner mit dem Namen @Action verschieben)
Alle anderen Mails, die keiner Handlung bedürfen werden ignoriert/gelöscht. Charmant ist, dass Sie so immer eine vollständig bearbeitete Inbox haben.

Die klassische Ordner-Methode
Diese veraltete Methode empfiehlt z.B. Lothar Seiwert und beruft sich dazu auf einen Intel Manager. Der Rat lautet, jede Mail in einen speziellen Ordner ihrer Wahl, ähnlich der Idee von Aktenordnern zu packen (also Kundennahmen, Projektnamen etc.). Ich rate hiervon allerdings stark ab, da es häufig Emails geben wird, die in mehrere Ordner passen könnten oder aber in keinen so richtig. Letztendlich verlieren Sie sich vermutlich in dieser Organisation. Der alte Grund, dass Mails so schnell wieder gefunden werden zählt nicht mehr, da die Suchfunktionen der Mailprogramme so gut sind, dass sie eine ordnerbezogene menschliche Suche übertreffen.

Die Zeitfenster-Methode
Aktuell in der Diskussion und sogar als Emailsignatur in Verwendung, lautet hier der Ratschlag Emails nur noch zweimal täglich, nämlich um 12:00 und 16:00 zu lesen und niemals den Tag mit dem Lesen von Mails zu beginnen. So vermeiden Sie es, den Tag mit dem reaktiven Schreiben von Mails zu verschwenden und schaffen mehr von den Dingen, die wirklich wichtig sind. Darauf, so der Autor und Promotor dieser Methode, Timothy Ferris, sollten sie allerdings Ihre Kollegen und Kunden vorbereiten indem Sie ein Auto-Reply schicken, dass dies ankündigt.

Fazit:
Je nachdem, welchen Job Sie haben, passt das ein oder andere hier vorgeschlagene besser oder schlechter.
Wenn Sie z.B. in einem IT-Support-Center arbeiten, werden Ihre Kunden wohl kaum Verständnis für die Zeitfenster-Methode haben. Auch mag es Fälle geben in denen die Ordnermethode hilfreich ist – allerdings sollten Sie dann Ihre IT fragen, wie Sie Ordner so konfigurieren, dass Emails automatisch in bestimmte Ordner einsortiert werden.

Neben dem effizienten Umgang mit erhaltenen Emails sollten Sie natürlich auch dafür sorgen, insgesamt weniger Mails zubekommen. Besprechen Sie im Team, wer wirklich was wissen muss und dazu in welchem Verteiler stehen sollte. Nutzen Sie ein Info Brett anstelle vieler Rundmails.

Wie mache ich es?
Der für mich persönlich sinnvollste Weg ist die David Allen Methode, da sie eine gute Struktur gibt, um nichts zu vergessen und gleichzeitig schlicht und schnell in der Anwendung ist. Ich kombiniere dies dann mit einer weniger rigiden Version der Zeitfenstermethode indem ich höchstens alle zwei Stunden in meine Mails gucke.
Wichtig ist hierbei, dass Sie die nervigen Alarme von Outlook und Co abstellen – sonst kann es schwer werden, der eigenen Neugier zu widerstehen!

Buchtip zum Thema Selbstmanagement
Im Buch von David Allen: “Wie ich die Dinge geregelt kriege – Selbstmanagement für den Alltag” geht es natürlich um wesentlich mehr als Emails. Es ist für mich momentan das beste Buch zum Thema Selbstmanagement, da es einen sehr strukturierten, nicht zu aufwändigen und damit wirklich praktikablen Ansatz vermittelt.

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