Das Thomas Kilman Conflict Inventory (TKI®) ist ein international renommiertes Instrument zur Analyse von Konflikttypen und zur Unterstützung von professionellem Konfliktmanagement.

Wo ist der Nutzen des TKI®?
Respektierte CEOs wie Jack Welch, Bill Gates oder Andy Grove haben der konstruktiven Konfliktlösung, dem Konfliktmanagement, in ihren Organisationen eine strategische Priorität zugewiesen. Denn – Konflikte sind produktivitäts-mindernd, sie lähmen oder verlangsamen Entscheidungen und führen dazu, dass gute Leute schneller das Unternehmen verlassen.
Unternehmen müssen also lernen, konstruktiv und effektiv mit Konflikten, die ja nun mal zum Leben dazugehören, umzugehen. Und dabei kann das TKI® eine extrem hilfreiche Rolle spielen, da es als Diagnoseinstrument einen validen Startpunkt für professionelles Konfliktmanagement bietet.

Füllt z.B. ein Team das TKI aus (praktisches Online-Verfahren) wird sofort deutlich, wie das Team insgesamt, und wie jedes Teammitglied selbst, bevorzugt zu Lösungen kommt und Konflikte austrägt. Bei akuten Konflikten ergeben sich aus diesen Informationen zentrale Hinweise, die zu einer schnellen und langfristigen Lösung des Problems beitragen.
Somit ist das TKI ein ideales Instrument um akute Konflikte zu bearbeiten. Darüber hinaus hat das Thomas Kilman Conflict Inventory aber auch einen hohen Nutzen in der strategischen Organisationsentwicklung – nämlich zu Entwicklung einer konstruktiven Unternehmensweiten Konfliktkultur.

Wie kann die Konfliktkultur von Mitarbeitern und Unternehmen entwickelt werden?
Die Autoren des Thomas Kilman Conflict Invetories,Thomas und Kilman, schlagen hierzu fünf konkrete Schritte vor:

1) Definieren: Was ist ein Konflikt?
2) Grundlage schaffen: Die Konflikt-Bearbeitungsstile kennen lernen
3) Analysieren: Konflikt – Stile messen
4) Trainieren: Konflikt-Management-Skills entwickeln
5) Involvieren: Das Top-Management einbinden

Definieren: Was ist ein Konflikt?
Hier wird die folgende grundlegende Definition für den Umgang mit Konflikten gelegt: Konflikt ist nicht gleich Kampf. Vielmehr sollten Mitarbeiter verstehen, einen Konflikt als Zustand zu definieren, in dem die Bedenken verschiedener Partner zunächst nicht kompatibel erscheinen.

Grundlage schaffen: Die Konfliktbearbeitungsstile kennen lernen:
Hier kommt die Grundlagentheorie des TKI® ins Spiel. Je nach individueller Verhaltens-Ausprägung auf den x/y-Achsen „Assertiveness (Hartnäckigkeit)“ und „Cooporativeness (Kooperationswille)“ bevorzugen Individuen verschiedene Stile:

_Avoiding (Konfliktvermeidung – auf Tauchstation gehen)
_Accomodating (Nachgebend – sich selbst zurück nehmen)
_Compromising (Kompromiss-suchend – sich in der Mitte treffen)
_Competing (Wettkampf – den eigenen Willen durchsetzen)
_Collaborating (Kollaborieren – gemeinsam einen besten Weg finden)

Basierend auf dieser einfachen Grundlage fällt es Menschen leichter, zu verstehen, welche Wahlmöglichkeiten sie haben, um mit Konflikten umzugehen.

Analyse: Konflikt – Stile messen
Um wirklich effektiv an die Arbeit gehen zu können, sollten Organisationen und Individuen gut verstehen, welche ihre bevorzugten Konfliktlösungsstile sind.
Damit geht einher zu verstehen, dass es nicht unbedingt den idealen Stil gibt: Vielmehr ist jeder der 5 Stile situationsabhängig sinnvoll.

Das Messen dieser Konfliktstile in einem Team oder einer Organisation kann ökonomisch und professionell über das aussagekräftige Thomas Kilman Conflict Inventory® geschehen. So erhalten Organisationen, Teams und Mitarbeiter ein Feedback zu ihren Konflikt-Stil-Präferenzen und somit einen guten Startpunkt für die eigene Weiterentwicklung.

Training: Konflikt-Management Skills entwickeln
Haben Menschen einmal verstanden, welche ihre bevorzugten Konfliktstile sind, kann mit einem dreistufigen Trainingskonzept begonnen werden:

Stufe 1) : Den richtigen Konflikt-Stil wählen
Anhand konkreter Fälle aus der Praxis reflektieren die Teilnehmer, welcher Konfliktstil der jeweils adäquate zum Umgang mit der jeweiligen Situation ist. Es wird deutlich, dass sich in vielen komplexen Entscheidungssituationen der kollaborative Stil langfristig auszahlt, auch wenn es zunächst länger dauert, sich auf eine Lösung zu einigen.
Genauso lernen die Teilnehmer, dass es auch Situationen gibt, in denen einer der anderen Konfliktstile ideal ist. So kann es z.B. wichtig sein, Mitarbeiter eigene Erfahrungen sammeln zu lassen und deshalb den Accomodating-Style zu wählen

Stufe 2): Den Stil effektiv anwenden
Die Teilnehmer lernen in einem weiteren Schritt konkrete Techniken, die ihnen ermöglichen, den jeweils gewählten der 5 Stile effektiver einzusetzen. So wird z.B. im Rahmen der Kollaboration das Harvard-Konzept vermittelt.
Auch lernen die Teilnehmer, wie sie sich verhalten, wenn ihr Gegenüber und sie selbst zwei verschiedene Stile verwenden (er z.B. den kompetitiven Stil verwendet, sie selbst aber einen kollaborativen Stil bevorzugen).

Stufe 3) Mit den kritischen Aspekten jedes Konfliktstils geschickt umgehen
Jeder der 5 Konfliktbearbeitungsstile hat seine Schwächen: So kann Kollaboration sehr langwierig sein oder der kompetitive Stil bei falscher Anwendung wichtige Geschäftsbeziehungen zerstören – und dennoch manchmal notwendig sein.

Involvieren: Das Top-Management einbinden
Um eine wirklich konstruktive Konfliktkultur in einer Organisation zu entwickeln, ist es unabdingbar, dass von den Topmanagern ein gutes Konfliktverhalten vorgelebt wird.
Jedes Unternehmen hat einen insgesamt präferierten Konfliktstil. So sind manche Unternehmen, die nach außen an hochgradig kompetitiven Märkten aktiv sind, häufig auch in ihrer Konfliktkultur nach innen hochgradig kompetitiv. Das führt langfristig zu schlechten Lösungen und einer Schwächung der Wettbewerbsposition.

Untersuchungen zeigen zudem, dass erfolgreiche Unternehmen nach innen signifikant häufig einen von Kollaboration geprägten Konfliktstil leben. Dabei schaffen diese Unternehmen es, laut einer Studie der Stanfort Professorin Kathleen Eisenhardt, ihre Konflikte so gut wie nie persönlich, sondern stets an der Sache orientiert auszutragen.

CEOs wie Jack Welsh haben diese Erkenntnis umgesetzt indem Sie z.B. dafür gesorgt haben, dass vor wichtigen Entscheidungen alle konträren Meinungen auf den Tisch kommen um dann via Kollaboration die beste Lösung zu finden. Dieses Verhalten zeugt von wahrer Größe, da viele CEOs nicht mehr in der Lage sind, wirklich konträre Meinungen zuzulassen und ernsthaft zu diskutieren.

Eine Untersuchung von Sydney Finkelstein zeigte nämlich, dass viele Unternehmen, die in einen Strudel von Fehlentscheidungen gerieten, von ehemals recht erfolgreichen CEOs geführt wurden. Aber genau dieser Erfolg der Vergangenheit hatte sie blind für andere Ansichten und Meinungen gemacht – die Organisation und sie selbst hatten sich als unfehlbar stilisiert und einen einseitigen kompetitiven Konfliktstil kultiviert. Der Chef hatte immer Recht. Fatal.

Probieren Sie jetzt das TKI® selber aus!
Sie habe eine Konfliktsituation die Sie klären möchten? Sie wollen die Konfliktkultur in Ihrer Organisation verbessern? Sie sind einfach nur neugierig?
Probieren Sie das TKI® doch einfach einmal aus! Schicken Sie uns eine Nachricht und lernen Sie das renommierte Thomas Kilman Conflict Inventory® selber kennen!
Hinweis: Bisher ist das TKI nur auf englisch verfügbar. Die benutzten Vokabeln sind jedoch nicht schwierig. Daher können auch Nicht-Native-Speaker problemlos das Instrument nutzen.

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Eins meiner Projekte in der letzten Zeit war die Moderation eines Konfliktklärungsworkshops.
Auslöser für diesen Workshop waren kritische Ergebnisse zum Führungsverhalten der Führungskraft bei der zuletzt durchgeführten unternehmensweiten Mitarbeiterbefragung.
Wie genau sind wir dort vorgegangen – was sind kritische Punkte und Erfolgsfaktoren für ein gutes Gelingen eines solch heiklen Team-Workshops?

Hintergründe:
Das Team besteht aus 6 Mitarbeitern. Vor ca. zwei Jahren hat ein Führungswechsel statt gefunden. Die Mitarbeiterbefragung lag zum Zeitpunkt des Klärungsworkshops ca. 6 Monate zurück. Die Stoßrichtung der Kritik ging eindeutig in Richtung Softskills. Rein fachlich wurde die Führungskraft sehr gut beurteilt und auch die Teamleistung insgesamt war im grünen Bereich.

Vorgehensweise
Meine Vorgehensweise bestand und besteht aus fünf Hauptschritten.
1) Interview mit der Führungskraft
2) gemeinsames Treffen mit Führungskraft, Team und Vorvorgesetzem
3) Einzelinterviews mit den Teammitgliedern
4) Durchführung des Workshops und Vereinbarung konkreter Verhaltensziele
5) Review Workshop im Abstand von 6 Monaten

Das Interview mit der Führungskraft diente der ersten Problemananlyse, der Klärung von Erwartungen und dem gegenseitigen Kennenlernen. Falls die Chemie nicht gepasst hätte, wäre hier auch die Möglichkeit gewesen, die Zusammenarbeit zu beenden.
Das Treffen mit allen Beteiligten diente ebenfalls dem gegenseitgen Kennenlernen, der Klärung von Erwartungen und der Situationsanalyse. In den direkt anschließenden Einzelinterviews konnten die Mitarbeiter mir weitere wichtige Informationen mitteilen, Vertrauen entstand und mein Bild von der Situation wurde runder.

Durch Analyse der in Schritt eins bis drei gewonnenen Ergebnisse entwickelte ich meine Hypothesen, die Basis für das Workshopdesign wurden.

Workshopdesign
Der Workshop basierte auf der Trennung in drei Phasen:
Analysephase, Hypothesenphase, Commitmentphase.

Analysephase
In der Analysephase haben wir zunächst eine Timeline erstellt um die Historie des Konflikts zu ergründen.
Harte relevante Fakten, deren Auswirkungen und die damit verknüpften Emotionen wurden Schritt für Schritt chronologisch auf Moderationskarten geschrieben und wie auf einem Zeitstrahl auf die Moderationswand gepinnt. So konnte das Team Ursachen und Folgen in ihrem Zeit- und Wirkungszusammenhang besser verstehen, erste Aha-Erlebnisse stellten sich ein.

Im zweiten Schritt hat das Team und die Führungskraft eine Klärung der gegenseitigen Erwartungen durchgeführt. Mit dem Arbeitsauftrag:
- “Was ist unsere Erwartung an unseren Chef/ bzw. meine Erwartung an meine Mitarbeiter” und: “Was bin ich bereit zu geben, damit sich das was ich Erwarte auch erfüllt?” – beschrieben die Teilnehmer mehrere Flipcharts.

Diese Flipcharts und die Timeline waren dann die Grundlage für einen sehr konstruktiven Dialog aller Beteiligten. Wir gingen hierzu die Punkte auf den Flipcharts Punkt für Punkt durch. Es entstand viel Klarheit und Verständnis, die divergierenden Punkte konnten deutlich identifiziert werden.
Ich intervenierte Behutsam durch stellenweise Paraphrasierungen von Aussagen, sowie durch gezielte Unterbrechung und Rückführung des Dialogs bei “Weitschweifigkeit”. Durch das Stellen einzelner systemischer Fragen gelang es die Klärung weiter zu unterstützen.
Dieser Dialog dauerte über zwei Stunden und wurde von allen Beteiligten als sehr wertvoll beschrieben.

Hypothesenphase
Im der nächsten Workshopphase ging es darum, gemeinsam Hypothesen zu formulieren um die Kernproblematik weiter zu präzisieren und so die Komplexität wieder etwas zu reduzieren und handhabbar zu machen.
Das Team einigte sich über die Leitfrage: “Was sind unsere drei Kernprobleme?”, auf drei Handlungsfelder.

Commitmentphase
Darauf basierend hat das Team gemeinsam Verhaltensänderungen beschlossen um die identifizierten Handlungsfelder zu bearbeiten. Dabei ging es ganz bewusst nicht um “Rocket Science”, sondern um realistische, umsetzbare und überprüfbare Verhaltensziele. Wichtig ist dabei, dass diese Verhaltensziele teilweise nur für den Vorgesetzten, teilweise nur für die Mitarbeiter und aber überwiegend für beide Seiten gesetzt wurden.
Somit wurden einseitige Schuldzuschreibungen vermieden und eine gemeinsame Verantwortlichkeit für ein besseres Führungsergebnis geschaffen.

Der fünfte Schritt ist nun die Umsetzung und das Review in einigen Monaten. Hier wird das Team überprüfen, was sich wie verändert hat und ggf. nachjustieren.

Fazit:
Bei schlechtem Abschneiden einer Führungskraft ist ein Klärungsworkshop mit den Mitarbeitern der wichtige Schritt in die richtige Richtung. Eine Klärung und Verbesserung wird ermöglicht und die Reflexionsfähigkeit von Führungskraft und Mitarbeitern wird gefördert. Ausserdem wird das organisationale Lernen und die Übernahme von Verantwortung, auch für sog. “weiche Ziele” unterstützt.

Konflikte sind Chancen. Damit so eine Chance richtig genutzt wird und es nicht zu einer weiteren Eskalation kommt, sind nach meiner Erfahrung die folgenden sechs Punkte relevante Erfolgsfaktoren:

Die sechs Erfolgsfaktoren für interne Konfliktklärungs-Workshops
1) Intensive Vorbereitung durch den Moderator (Gruppen und Einzelinterviews, ggf. Analyse der Befragungsergebnisse aus Mitarbeiterbefragung)
2) Ein Workshopdesign in dem eigenes Verhalten im Kontext von Zeit, Ursachen und Wirkungen reflektiert werden kann
3) Keine einseitigen Schuldzuschreibungen (“heißer Stuhl”) ermöglichen und immer die Verantwortlichkeit beider Seiten (Führungskraft und Mitarbeiter) für eine positive Veränderung betonen
4) In der Startphase des Workshops ein hohes Maß an Verschriftlichung nutzen (Moderationskarten, Flipcharts) um so den Dialog zu strukturieren, tiefer in die (Selbst-)Reflektion zu kommmen und emotionale Übergriffe zu vermeiden
5) genügend Zeit zum Dialog, dem miteinander Denken, geben und einplanen
6) Das Team gemeinsam Lösungen suchen und vereinbaren lassen und dabei darauf achten, dass alle Beteiligten etwas dafür tun, dass es besser wird (nicht nur die Führungskraft!)

Also: Keine Angst vor der Konfliktbearbeitung, Konfliktbearbeitung ist Arbeit, gute Arbeit führt zum Erfolg.

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In den Konflikt- Management- Trainings von simonconsult lernen Mitarbeiter mit Konflikten konstruktiv umzugehen.
Konflikte sind wichtig – denn wie es Herr Schulz von Thun mal so schön sagte: wo es nur friedlich und höflich zugeht, da ist es friedhöflich…

Das dachten sich wohl auch die beiden Damen im folgenden Video ;)

The Hole – video powered by Metacafe

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