Was bedeutet Innovation für Management? 15 min. die sich lohnen – für alle, die sich für die Zukunft von Management und aktuelle Best Practices interessieren.

Bookmark It

Hide Sites

Auf Erfolg oder auf Misserfolg programmiert?

Woraus sich unsere Selbstwirksamkeit speist – mit der richtigen Einstellung zum Erfolg!

Mehr dazu gibts in einigen neuen Artikeln von mir.

Klasse finde ich diese Anwendung “meiner” Ideen (also die von Bandura und Co.) in diesem Newletter zum Thema Laufsport: Endlich wird nicht immer nur vom Sport aufs Business transferiert, sondern auch mal umgekehrt geschaut.

Schauen Sie doch mal vorbei!

Bookmark It

Hide Sites

Ein Mitarbeiter von Ihnen war auf einem Training. Sie hatten das vorher alles mit der PE abgestimmt und das Training war auf jeden Fall sinnvoll.

Lassen Sie sich jetzt, nach der Rückkehr des Mitarbeiters, nicht die Chance nehmen, den Transfer des gelernten in den Alltag aktiv zu unterstützen! Je besser der Transfer gelingt, desto höher die Wertschöpfung aus dem Training.

Agieren Sie dazu wie ein Coach
Fordern Sie nicht einseitig die Umsetzung ein, sondern stellen Sie gute offene Fragen und vereinbaren Sie aus diesem Gespräch heraus klare Ziele.
Hier ein paar Anregungen für Ihre Fragen:

1. Fragen direkt nach der Rückkehr:
- Was nehmen Sie aus dem Training mit – und was möchten Sie konkret anwenden/umsetzen?
- Woran merken Sie, dass Sie bei der Umsetzung erfolgreich waren?
- Was werden Sie tun, wenn die Umsetzung weniger erfolgreich war?
- Woran können Sie Ihre Fortschritte erkennen?
- Welche Maßnahmen können Ihnen bei der Umsetzung helfen? Wie kann ich Sie unterstützen?
- Bis wann möchten Sie das umgesetzt haben?

2. Fragen nach ca. drei Monaten:
- Was ist Ihnen bei der Umsetzung bisher gut gelungen und woran hat das gelegen?
- Was ist bisher weniger gut gelungen und welche Gründe gibt es dafür?
- Wann treten die Schwierigkeiten im Besonderen auf – wann nicht?
- Welche Handlungsalternativen oder Lösungsideen haben Sie?
- Was könnten/werden Sie verändern, anders machen, überdenken um hierbei besser zu werden?
- Wie können Sie sicher stellen, dass Sie die neu erworbenen und bereits erfolgreich angewendeten Handlungsweisen beibehalten?

Viel Erfolg bei der Unterstützung des Trainings- und Lerntransfers Ihrer Mitarbeiter!

Bookmark It

Hide Sites

David Snowden erklärt es uns auf eine sehr klare und unterhaltsame Art und Weise:

Wie organisiere ich einen Kindergeburtstag unter Berücksichtigung der Systemtheorie?

via Change Management Blog

Bookmark It

Hide Sites

Holger Rust ist Professor für Soziologie mit den Schwerpunkten Arbeit, Wirtschaft und Karriere am Institut für Soziologie der Universität Hannover. Er beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der Kommunikation in Unternehmen.
Im Interview mit HRM.de äußert er sich kritisch zur vorherrschenden Führungskultur und zeigt gleichzeitig auf, wo es seiner Meinung nach hingehen sollte.
Die Kernaussagen in diesem Artikel sind inspiriert durch seine Aussagen.

1) Manager müssen akzeptieren lernen, die Zukunft nicht voraussagen zu können
Die aktuelle Krise gleicht einem Flugzeugabsturz als Folge der berühmten „Verkettung tragischer Umstände“, die niemand vorhersagen kann. Unsere komplexen Systeme lassen so gut wie keine Vorhersagen zu. Entscheidungen basieren lediglich auf Hypothesen.

2) Wir brauchen eine kritischere unternehmensinterne Kommunikationskultur
Zu viele Führungskräfte umgeben sich mit Typen, die ihnen selbst zu ähnlich sind. Dadurch entsteht eine gefährliche Homogenität. Fehlende kritische Selbstreflexion und unangemessene Reduktion vorhandener Komplexität sind die Folge. Also: mehr Querdenker und interne Kritiker auch in die höheren Etagen!

3) Angepasste Minderheiten dürfen nicht die besseren Karrierechancen haben
Umfragen und Studien belegen, dass eine überwiegende Anzahl junger Führungskräfte moralisch begründeten Entscheidungen einen hohen Wert gibt (Abschaffung von Kinderarbeit, gleicher Lohn für Männer und Frauen etc.). Allerdings findet sich dies nicht im Handeln der meisten Unternehmen wieder. Warum das wohl so ist: siehe These Nr. 2.

4) Unternehmen brauchen eine dritte Managementkultur
Momentan gibt es zwei Hauptlager: Der kennzahlenorientierte, eher naturwissenschaftlich getriebene Manager vs. der Systemkritiker, der dann doch lieber in eine NGO geht, weil ihm die Wirtschaft zu hart ist. Ziel sollte eine Synthese beider Lager – die dritte Managementkultur sein: Eine starke betriebswissenschaftlichen Routine mit einer kritischen Folgenabschätzung allzu routinierter Managementkonzepte.

5) Die Personalentwickler sind zentrale Akteure in der Entwicklung einer offeneren und kritischeren Kultur
Sie kennen am ehesten die guten Leute aus allen Ebenen und können dafür sorgen, dass ein guter Austausch über diese Ebenen hinweg stattfindet. So z.B. durch Skip-Level-Meetings, Workshops, Impulsreferate bei Vorstandssitzungen. Auch in der Personalauswahl liegen große Chancen, um zu homogene Besetzungen zu vermeiden.

6) Führungskräfte haben enorme Vorbildwirkung und müssen durch ihr eigenes Verhalten Vertrauen aufbauen
Menschen vertrauen einzelnen Personen und nicht Systemen und Unternehmen. Das Verhalten der Führung muss daher glaubwürdig sein und erkennen lassen, dass sie dem langfristigen Wohl des Unternehmens verpflichtet ist. Dazu gehört auch, dass das Management nicht den Kontakt zur Basis verliert und stärker den Kontakt mit der Belegschaft sucht.

Übrigens:
Damit These 5 keine Luftblase bleibt und die anderen Aspekte angeschoben werden können, muss sich die Personalabteilung (PE) als Partner auf Augenhöhe etablieren. Das ist einigen schon gut gelungen – andere haben hier noch einen Weg vor sich.

Denn – es ist nach meiner Erfahrung niemals so, dass das Management den Anfang macht und aktiv von sich aus auf die Personalentwicklung zugeht.

Vielmehr ist es so, dass die Personalentwicklung (zu der zähle ich jetzt die Organisationsentwicklung hinzu) sich aktiv konstruktiv einmischen muss um gehört und be+geachtet zu werden. Dazu darf die PE auch mal energischer reingrätschen oder die rote Karte zeigen. Es dient schließlich der guten Sache.
Sonst macht, kann und traut sich so was nämlich keiner. Und davon wird’s nicht besser.

Bookmark It

Hide Sites

Als Berater und Coach arbeite ich viel und gerne mit ausgewählten Modellen und Tools, die helfen Entscheidungen zu erleichtern und in ihrer Qualität zu verbessern.
Modelle sind eine große Hilfe, weil sie die Komplexität eines Problems reduzieren und es somit leichter bearbeitbar machen.
Ja, und da liegt natürlich auch das Risiko: Wenn wir Komplexität reduzieren, wird es immer die Gefahr geben, diese zu stark zu reduzieren oder wichtige Aspekte auszublenden.
Deshalb ist es wichtig, möglichst viele Modelle zu kennen um dann – je nach Situation – das richtige auszuwählen oder verschiedene zu kombinieren. Denn erst durch seine Passung wird ein Modell zum sinnvollen Werkzeug – zum Tool, das uns hilft, bessere Entscheidungen zu treffen.
Wer nur einen Hammer kennt, reduziert jedes Problem auf zuschlagen oder nicht zuschlagen.

Und: Auch wenn laut Modell die Lösung X richtig wäre, unsere Intuition/unser Bauchgefühl aber für Y spricht, sollten wir dies ernst nehmen und das Ganze noch einmal in Ruhe überdenken anstatt blind dem Ergebnis des Modells/Tools zu vertrauen.
Ich werde in einigen folgenden Postings ausgewählte Modelle aus meiner Beratungspraxis zeigen. Dabei möchte ich Anregungen geben, die helfen a) besserer Entscheidungen für sich selbst zu treffen und b) bessere Entscheidungen im Team zu treffen.

Wer auf diese Beiträge nicht warten möchte, dem sei das kleine und feine Buch:”50 Erfolgsmodelle” empfohlen.

Hier finden Sie bereits einige der Modelle die ich – vielleicht etwas abgewandelt und ergänzt – in den folgenden Wochen und Monaten vorstelle.

Bookmark It

Hide Sites

Immer deutlicher wird, dass viele der irrsinnig anmutenden Handlungen die in den letzten Jahren in Banken und Unternehmen begangen wurden durch falsche Bonussysteme angeregt wurden.

Und – bisher hat sich da noch nicht viel geändert.
Bereits in den 80er Jahren ging es der Bank of America schlecht, da viele Kredite an Südamerikanische Länder faul waren. Die Manager, die diese Kredite vergeben haben, erhielten einen Bonus, der an die Höhe der vergebenen Kredite gekoppelt war. Nicht an der Tilgung.

Bei der kranken amerikanischen Häuserfinanzierungsbank Funnie Mae, bei der Menschen einen Kredit bekommen haben, die in Deutschland nicht einmal eine EC-Karte bekommen hätten, sieht das genauso aus: Die Mitarbeiter erhalten variable Gehaltsanteile, die sich an der Höhe der vergebenen Kredite bemessen. Nicht an der Tilgung.

Auch in deutschen Banken und Unternehmen gibt es viele solcher gefährlichen Bonsussysteme.
Wie sieht es in Ihrem Unternehmen aus?

Sind die Mitarbeiter schuld?
Die Orientierung an persönlichen Boni, die unsinnig für das langfristige Wohl des Unternehmens sind – kann man diesen Mitarbeitern daraus einen Vorwurf machen? Ich denke nein. Diese Menschen handeln einfach nur systemkonform und machen ihren Job “richtig”.

Wie kommt es nun, dass wir immer noch so viele schlechte Bonussysteme haben und was kann man tun um dies abzustellen?

1) Wir scheuen uns, aus Fehlern zu lernen
Stattdessen schauen wir lieber auf die Erfolgreichen, und imitieren und kopieren teilweise blind neue Konzepte. Stattdessen sollten wir alle mehr Zeit mit der kritischen Analyse des eigenen Verhaltens verbringen und daraus – eben auch aus den gemachten Fehlern – schneller Konsequenzen ziehen.

2) Geld wird generell als Motivationsmittel überberbewertet
Es gibt keine Untersuchung, die den extrinsischen nachhaltigen Motivationseffekt von Geld belegt. Dennoch gibt es die sehr verbreitete und tief verwurzelte Annahme, dass sich andere durch Geld einfach motivieren lassen. Vielleicht liegt das an Phantasielosigkeit oder mangelndem psychologischen Verständnis. Besser wäre es jedenfalls, mehr Wert auf regelmäßige Feedbackgespräche/Mitarbeitergespräche zu legen und sinnvolle Ziele mit Kurz- Mittel- und Langfristperspektive zu definieren und zu evaluieren.

3) Das Management leidet unter der Hybris des komplett linear steuerbaren Unternehmens
Unternehmen bestehen aus Menschen und gehorchen den komplexen Konstrukten aus Psychologie, Biologie und Soziologie. Einfache Management-Rezepte wie das der extrinsichen Motivation greifen nur unzureichend und entwickeln schnell eine falsche Dynamik.
So ist es z.B. bei einem großen deutschen Telekommunikationsunternehmen normal, dass der Mitarbeiter 120% Gehalt bekommt. Bei Funnie Mae ist das Überprüfen von Kreditrückzahlungen aus Mitarbeitersicht unproduktiv, da man in dieser Zeit ja keine Abschlüsse machen kann und somit seinen Bonus reduziert…

Was tun?
Hier ist das Management und auch HR/OE gefragt um mit schädlichen Bonussystemen aufzuräumen und (wenn überhaupt) Bonus-Systeme zu etablieren, die langfristig zumindest keinen Schaden anrichten.

Leitziel sollte aber vielmehr die Entwicklung einer konstruktiven, proaktiven Führungs- und Organisationskultur sein. Denn nur das macht das Unternehmen langfristig erfolgreich.

Bookmark It

Hide Sites

„Ein Kardinalfehler im Privat- wie im Geschäftsleben: nicht die angemessene Lösung suchen, sondern stets die optimale.“

In seinem Buch “Du bist die Entscheidung” ermuntert Urs Meier den Leser, sich selbst mehr zu vertrauen und nach dem alten Motto: Lieber eine als keine Entscheidung zu verfahren.

Das ist keine wirklich neue Weisheit – aber interessant das Altbekannte aus dem Blick eines ehemaligen Top Schiedsrichters zu lesen, dessen Beruf ja in erster Linie im Entscheiden (und zwar unter Stress in kürzester Zeit) bestand.

Bookmark It

Hide Sites

Das Thomas Kilman Conflict Inventory (TKI®) ist ein international renommiertes Instrument zur Analyse von Konflikttypen und zur Unterstützung von professionellem Konfliktmanagement.

Wo ist der Nutzen des TKI®?
Respektierte CEOs wie Jack Welch, Bill Gates oder Andy Grove haben der konstruktiven Konfliktlösung, dem Konfliktmanagement, in ihren Organisationen eine strategische Priorität zugewiesen. Denn – Konflikte sind produktivitäts-mindernd, sie lähmen oder verlangsamen Entscheidungen und führen dazu, dass gute Leute schneller das Unternehmen verlassen.
Unternehmen müssen also lernen, konstruktiv und effektiv mit Konflikten, die ja nun mal zum Leben dazugehören, umzugehen. Und dabei kann das TKI® eine extrem hilfreiche Rolle spielen, da es als Diagnoseinstrument einen validen Startpunkt für professionelles Konfliktmanagement bietet.

Füllt z.B. ein Team das TKI aus (praktisches Online-Verfahren) wird sofort deutlich, wie das Team insgesamt, und wie jedes Teammitglied selbst, bevorzugt zu Lösungen kommt und Konflikte austrägt. Bei akuten Konflikten ergeben sich aus diesen Informationen zentrale Hinweise, die zu einer schnellen und langfristigen Lösung des Problems beitragen.
Somit ist das TKI ein ideales Instrument um akute Konflikte zu bearbeiten. Darüber hinaus hat das Thomas Kilman Conflict Inventory aber auch einen hohen Nutzen in der strategischen Organisationsentwicklung – nämlich zu Entwicklung einer konstruktiven Unternehmensweiten Konfliktkultur.

Wie kann die Konfliktkultur von Mitarbeitern und Unternehmen entwickelt werden?
Die Autoren des Thomas Kilman Conflict Invetories,Thomas und Kilman, schlagen hierzu fünf konkrete Schritte vor:

1) Definieren: Was ist ein Konflikt?
2) Grundlage schaffen: Die Konflikt-Bearbeitungsstile kennen lernen
3) Analysieren: Konflikt – Stile messen
4) Trainieren: Konflikt-Management-Skills entwickeln
5) Involvieren: Das Top-Management einbinden

Definieren: Was ist ein Konflikt?
Hier wird die folgende grundlegende Definition für den Umgang mit Konflikten gelegt: Konflikt ist nicht gleich Kampf. Vielmehr sollten Mitarbeiter verstehen, einen Konflikt als Zustand zu definieren, in dem die Bedenken verschiedener Partner zunächst nicht kompatibel erscheinen.

Grundlage schaffen: Die Konfliktbearbeitungsstile kennen lernen:
Hier kommt die Grundlagentheorie des TKI® ins Spiel. Je nach individueller Verhaltens-Ausprägung auf den x/y-Achsen „Assertiveness (Hartnäckigkeit)“ und „Cooporativeness (Kooperationswille)“ bevorzugen Individuen verschiedene Stile:

_Avoiding (Konfliktvermeidung – auf Tauchstation gehen)
_Accomodating (Nachgebend – sich selbst zurück nehmen)
_Compromising (Kompromiss-suchend – sich in der Mitte treffen)
_Competing (Wettkampf – den eigenen Willen durchsetzen)
_Collaborating (Kollaborieren – gemeinsam einen besten Weg finden)

Basierend auf dieser einfachen Grundlage fällt es Menschen leichter, zu verstehen, welche Wahlmöglichkeiten sie haben, um mit Konflikten umzugehen.

Analyse: Konflikt – Stile messen
Um wirklich effektiv an die Arbeit gehen zu können, sollten Organisationen und Individuen gut verstehen, welche ihre bevorzugten Konfliktlösungsstile sind.
Damit geht einher zu verstehen, dass es nicht unbedingt den idealen Stil gibt: Vielmehr ist jeder der 5 Stile situationsabhängig sinnvoll.

Das Messen dieser Konfliktstile in einem Team oder einer Organisation kann ökonomisch und professionell über das aussagekräftige Thomas Kilman Conflict Inventory® geschehen. So erhalten Organisationen, Teams und Mitarbeiter ein Feedback zu ihren Konflikt-Stil-Präferenzen und somit einen guten Startpunkt für die eigene Weiterentwicklung.

Training: Konflikt-Management Skills entwickeln
Haben Menschen einmal verstanden, welche ihre bevorzugten Konfliktstile sind, kann mit einem dreistufigen Trainingskonzept begonnen werden:

Stufe 1) : Den richtigen Konflikt-Stil wählen
Anhand konkreter Fälle aus der Praxis reflektieren die Teilnehmer, welcher Konfliktstil der jeweils adäquate zum Umgang mit der jeweiligen Situation ist. Es wird deutlich, dass sich in vielen komplexen Entscheidungssituationen der kollaborative Stil langfristig auszahlt, auch wenn es zunächst länger dauert, sich auf eine Lösung zu einigen.
Genauso lernen die Teilnehmer, dass es auch Situationen gibt, in denen einer der anderen Konfliktstile ideal ist. So kann es z.B. wichtig sein, Mitarbeiter eigene Erfahrungen sammeln zu lassen und deshalb den Accomodating-Style zu wählen

Stufe 2): Den Stil effektiv anwenden
Die Teilnehmer lernen in einem weiteren Schritt konkrete Techniken, die ihnen ermöglichen, den jeweils gewählten der 5 Stile effektiver einzusetzen. So wird z.B. im Rahmen der Kollaboration das Harvard-Konzept vermittelt.
Auch lernen die Teilnehmer, wie sie sich verhalten, wenn ihr Gegenüber und sie selbst zwei verschiedene Stile verwenden (er z.B. den kompetitiven Stil verwendet, sie selbst aber einen kollaborativen Stil bevorzugen).

Stufe 3) Mit den kritischen Aspekten jedes Konfliktstils geschickt umgehen
Jeder der 5 Konfliktbearbeitungsstile hat seine Schwächen: So kann Kollaboration sehr langwierig sein oder der kompetitive Stil bei falscher Anwendung wichtige Geschäftsbeziehungen zerstören – und dennoch manchmal notwendig sein.

Involvieren: Das Top-Management einbinden
Um eine wirklich konstruktive Konfliktkultur in einer Organisation zu entwickeln, ist es unabdingbar, dass von den Topmanagern ein gutes Konfliktverhalten vorgelebt wird.
Jedes Unternehmen hat einen insgesamt präferierten Konfliktstil. So sind manche Unternehmen, die nach außen an hochgradig kompetitiven Märkten aktiv sind, häufig auch in ihrer Konfliktkultur nach innen hochgradig kompetitiv. Das führt langfristig zu schlechten Lösungen und einer Schwächung der Wettbewerbsposition.

Untersuchungen zeigen zudem, dass erfolgreiche Unternehmen nach innen signifikant häufig einen von Kollaboration geprägten Konfliktstil leben. Dabei schaffen diese Unternehmen es, laut einer Studie der Stanfort Professorin Kathleen Eisenhardt, ihre Konflikte so gut wie nie persönlich, sondern stets an der Sache orientiert auszutragen.

CEOs wie Jack Welsh haben diese Erkenntnis umgesetzt indem Sie z.B. dafür gesorgt haben, dass vor wichtigen Entscheidungen alle konträren Meinungen auf den Tisch kommen um dann via Kollaboration die beste Lösung zu finden. Dieses Verhalten zeugt von wahrer Größe, da viele CEOs nicht mehr in der Lage sind, wirklich konträre Meinungen zuzulassen und ernsthaft zu diskutieren.

Eine Untersuchung von Sydney Finkelstein zeigte nämlich, dass viele Unternehmen, die in einen Strudel von Fehlentscheidungen gerieten, von ehemals recht erfolgreichen CEOs geführt wurden. Aber genau dieser Erfolg der Vergangenheit hatte sie blind für andere Ansichten und Meinungen gemacht – die Organisation und sie selbst hatten sich als unfehlbar stilisiert und einen einseitigen kompetitiven Konfliktstil kultiviert. Der Chef hatte immer Recht. Fatal.

Probieren Sie jetzt das TKI® selber aus!
Sie habe eine Konfliktsituation die Sie klären möchten? Sie wollen die Konfliktkultur in Ihrer Organisation verbessern? Sie sind einfach nur neugierig?
Probieren Sie das TKI® doch einfach einmal aus! Schicken Sie uns eine Nachricht und lernen Sie das renommierte Thomas Kilman Conflict Inventory® selber kennen!
Hinweis: Bisher ist das TKI nur auf englisch verfügbar. Die benutzten Vokabeln sind jedoch nicht schwierig. Daher können auch Nicht-Native-Speaker problemlos das Instrument nutzen.

Bookmark It

Hide Sites

Gerade sitze ich im Zug von München nach Braunschweig und höre eine CD von Michael E. Porter et al, welche der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Managers beigelegt ist. Die Autoren berichten eigene Erfahrungen aus ihrem Seminar „New CEO Workshop“ an der Harvard Business School. Aus diesem Seminar für Top Führungskräfte generieren sie sieben zentrale und teilweise zunächst paradox klingende Erfolgserkenntnisse für CEOs, die ich Ihnen nicht vorenthalten möchte:

1) Sie können ein Unternehmen nicht alleine leiten
Viele neue CEOs wollen zu viel mitmischen und werden dann von der Menge der neuen Aufgaben überwältigt. Interviews mit Journalisten, Besprechungen mit Politikern, der Board, Analysten und weitere Stakeholder müssen betreut werden. Das alles ist neu und kostet extrem viel Zeit in der Vorbereitung.
Wenn CEOs aus dem eigenen Unternehmen aufgestiegen sind, fällt es ihnen schwer, sich genügend aus den operativen Details herauszuhalten. Kommen sie von außen, haben sie Probleme die Unternehmensprozesse zu durchblicken.

Sie fühlen sich unsicher für die Doppelrolle des Mr. Inside und Mr. Outside nicht genügend gewappnet.
Die Autoren empfehlen neuen CEOs hier, sich frühzeitig eine verlässliche Top-Management-Basis aufzubauen und diese Manager dann vertrauensvoll eigenverantwortlich entscheiden zu lassen – um sich zu entlasten und einen guten Job machen zu können.

2) Autoritär Macht auszuüben kann teuer werden
Die Autoren schildern hier den Fall eines guten Marketingleiters, der kurz nach Eintreffen des neuen CEOs das Unternehmen verlässt. Was war passiert?
Der CEO hatte ohne viel Begründung eine aufwändig und fundiert geplante Marketingkampagne abgesetzt. Das führte dazu, dass alle plötzlich Angst hatten, dem CEO nicht zu genügen und Angst hatten Fehler zu machen. Der Zeitplan des CEOs füllte sich mit unwichtigen Meetings in denen er die Entscheidungen fällen sollte. Kurze Zeit später geht der Marketingleiter.
Die Autoren empfehlen hier, in Ruhe die eigene Strategievorstellung zu kommunizieren, abzustimmen und mit dem Senior-Management Kriterien zum Treffen eigener Entscheidungen zu erarbeiten.
Ein wichtiges Fazit der Autoren: Müssen CEOs tatsächlich Entscheidungen, die Ihnen Vorgelegt werden ablehnen, ist dies ein sicheres Zeichen für ein größeres Problem im Unternehmen.
Und: Ein CEO ist am mächtigsten, wenn er die Machtbefugnisse seiner Mitarbeiter erweitert!

3) Sie wissen nicht, was wirklich vorgeht
Viele CEOs unterliegen dem Irrglauben, Sie könnten alles aus dem Unternehmen erfahren, was sie wissen müssten. Leider dringen zum CEO nur noch stark gefilterte Informationen durch und alle Mitarbeiter sind, aus natürlichem Schutzreflex, aus Angst vor negativen Konsequenzen, oder um Karrierevorteile zu sichern, äußerst zurückhaltend mit der eigenen Meinung.
Begrenzt Abhilfe schaffen können hier Skip-Level-Meetings, bei denen Sie sich direkt mit Mitarbeitern „weiter unten“ unterhalten, ohne dass deren Chefs dabei sind. Wenn Sie als CEO dennoch das Gefühl haben, nicht zu wissen, was genau Sache ist, kann es eine sehr gute Entscheidung sein, externe Hilfe zu suchen. So kann z.B. ein gut arbeitender externer Berater, der kein Blatt vor den Mund nehmen muss der richtige Ansprechpartner sein, der aufzeigt, wo das Problem wirklich liegt.

4) Mit allem, was Sie sagen und tun, senden Sie eine Botschaft
CEOs haben ihr Mikrophon immer an. Mitarbeiter interpretieren und überinterpretieren alles was der CEO sagt und macht, ja sogar welches Auto er fährt. Genauso macht es auch die Öffentlichkeit und die Aktienwelt.
Das macht es so wichtig und schwierig, Botschaften zu formulieren, die sowohl nach innen, als auch nach außen richtig, also im Sinne des Unternehmens verstanden werden.
Hierzu empfehlen die Autoren, Botschaften einfach, konsistent und klar zu formulieren, diese mit einprägsamen Geschichten zu illustrieren und sie häufig zu wiederholen.

5) Sie sind nicht der Boss
Es gibt nämlich immer noch das Board of Directors (In den USA mit mehr Macht ausgestattet als der Aufsichtsrat). In die Pflege dieser Beziehung liegt eine schwierigere Aufgabe, als sich um einen Chef zu kümmern – denn im Board sind es 10-12 Chefs! Der Mächtigste ist häufig der so genannte Lead Director, der ein Gegengewicht zum CEO bilden soll. Weiterhin sind die Mitgleider des Boards zwar meist sehr erfahren, haben aber wenig Ahnung von der konkreten Branche. Somit ist es enorm wichtig, dem Directors Board schlüssig und einfach die eigenen Entscheidungen als CEO zu vermitteln. Hinzu kommend ist es in den USA häufig so, dass der Ex CEO einen Posten im Board einnimmt und so vielleicht immer noch einen starken Einfluss hat. Das Vertrauen der Boardmitglieder zu gewinnen ist eine der zentralen Aufgaben, um als CEO einen guten Job machen zu können. Denn am Ende trägt, rein rechtlich, der Board die Verantwortung – nicht der CEO!

6) Aktionäre Glücklich Zu Machen Ist Nicht Das Unternehmensziel
Shareholder Value ist das falsche Mantra und kurzfristig höhere Aktienkurse sagen nichts über die Qualität eines CEOs aus.
Was Analysten und Anleger wünschen, muss nicht zwingend gut fürs Unternehmen sein, da sie sich nur für die kurzfristige Kursentwicklung interessieren. So halten Aktienkäufer in den USA ein Papier lediglich für durchschnittlich ein Jahr.

7) Sie sind auch nur ein Mensch
Für CEOs ist es sehr schwierig die Bodenhaftung zu behalten und nicht irgendwann abzuheben, da ihnen sehr viel Aufmerksamkeit, Lob und Anbietung erbracht wird. Das starke Ego vieler CEOs führt auch oft zu dem Wunsch, ein beeindruckendes berufliches Vermächtnis zu hinterlassen und z.B. große Akquisitionen zu tätigen, die das Unternehmen zwar größer, dafür aber unrentabler machen.
Hier mahnen die Autoren zur Demut und Bescheidenheit. Sie geben den Rat, nicht aufzuhören gut zuzuhören, sich Menschen außerhalb des Unternehmens zu suchen, die ihnen offen ihre Meinung sagen.
Hinzu kommt, dass es sehr schwierig ist, die extrem hohen beruflichen Anforderungen mit einem gesunden Privatleben in Einklang zu bringen. So gibt es, laut einem Seminarteilnehmer, kein wirkliches Gleichgewicht sondern lediglich Kompromisse.

Das Hörbuch ist angereichert mit vielen Beispielen aus dem Leben neuer CEOs – immer nach dem Motto: Ein weiterer Seminarteilnehmer berichtete…
Das ist dann ganz in der Tradition der amerikanischen Managementliteratur, die ja häufig sehr narrativ und lebendig geschrieben ist. (Nur deswegen sind die Bücher dann übrigens auch meistens so dick.)

Quelle:
Nach einem Hörbuch von Michael E. Porter, Jay W. Lorsch, Nitin Nohria (Harvard Business Manager, Jubiläumsausgabe, April 2008, ISSN 0945-6570). Ansonsten können Sie den englischen Originaltext auch hier für 6,50 US$ als PDF-Download kaufen.

Bookmark It

Hide Sites