Wie können wir mit der Masse an Informationen umgehen?
Warum hilft uns Google meist nicht mehr zufrieden-stellend weiter?
Welche Ansätze verfolgen die aktuellen Vordenker des Internets?
Müssen wir die Welt so machen, dass die Technik die Welt versteht oder schaffen wir es die Technik so zu machen dass sie die Welt versteht?
Spannende und natürlich lohnende 13 Minuten zwischen Technologie, Soziologie und etwas Philosophie:
17. Mai 2010, NH Hotel, Hessenring 9, 64546 Frankfurt-Moerfelden
Die Gesellschaft für Organisation lädt Sie zum fünften Mal zur größten Tagung für BPM-Softwarelösungen im deutschprachigen Raum ein. Sie bietet Ihnen ein qualitativ hochwertiges Programm und vollständige Neutralität. Auf dieser Veranstaltung erhalten Sie:
* eine vergleichende Präsentation und Fachaustellung der wichtigsten verfügbaren Lösungen
* vertiefende Schwerpunkte: Prozessmodellierung, SOA/Integration, Human Workflow/Portale
* aktuelle Informationen zur internationalen BPM-Zertifizierung
* Die Verleihung des Process Solution Award für mustergültiges Business Process Management
Der besondere Anspruch ist die Zusammenführung der betriebswirtschaft- lichen und technischen Perspektiven von BPM in einer ganzheitlichen Anwendung. Auf dieser Tagung erfahren Sie deshalb nicht nur, welche Lösungsansätze für dieses Thema heute verfügbar sind, sondern auch die wichtigsten Perspektiven für die Zukunft.
Mehr Infos gibt es hier
Dirk Baecker sagt eigentlich “Nein” und erklärt das auch kurz in einer Minute:
Auch wenn Sie nicht bei einer Bank sind:
Wie sieht es denn bei Ihnen im Unternehmen aus?
Wie lernfähig ist Ihre Organisation?
Wo stehen auch Sie sich vielleicht mit tief verwurzelten Annahmen, die der praktischen Erfahrung widersprechen, selbst im Weg?
Was können Sie tun, um in Ihrer Organisation die kritische Reflexion dieser Annahmen zu fördern?
Übrigens: Wer noch nicht die Nase voll hat von Abhandlungen zum Thema Weltfinanzen – dem sei auch dieses Video mit Dirk Baecker empfohlen:
Der blinde Fleck in der Intelligenz der Banken
David Snowden erklärt es uns auf eine sehr klare und unterhaltsame Art und Weise:
Wie organisiere ich einen Kindergeburtstag unter Berücksichtigung der Systemtheorie?
Sie sitzen auch öfter in Meetings und denken sich: Viel Gerede – geht das nicht einfacher? Oder Sie ertappen sich bei dem Gedanken: Kein überzeugendes Argument – das kann so nicht sein?
Schon Thomas Henry Huxley sagte im 19. Jahrhundert: “No mistake is so commonly made by clever people as that of assuming a cause to be bad because the arguments of its supporters are, to a great extent, nonsensical.”
Also: Was nicht schlau klingt, stimmt nicht oder kann nicht so wichtig sein…
In unseren Unternehmen gibt es aber sehr sehr viel Wissen, das von denen die es haben nicht logisch, klar und schlüssig verbalisiert werden kann. Die Wissensträger können dieses Wissen bestenfalls zeigen. Oder aber man kann es, indem man die Menschen bei der Arbeit begleitet, vielleicht selbst erfahren – auch, da sich die Wissensträger dieses Wissens manchmal gar nicht selbst bewusst sind. Dazu gehören Facharbeiter übrigens genauso wie Vorstände.
Und genau da kranken Meetings: alles muss verbalisiert werden
So werden in einem chemischen Produktionsunternehmen Meetings um Meetings durchgeführt um heraus zu finden, warum/wie/wann immer ein bestimmtes Ventil kaputt geht. Ishikawa, 5-W, Powerpointfolien, langatmige Beschreibungen… man kommt nicht so richtig weiter.
Fakt ist aber, dass bestimmte Maschinenführer so etwas wie einen siebten Sinn zu haben scheinen, der ihnen sagt: “Maschine runterfahren, da stimmt was nicht.” Und fest steht auch, dass die meistens recht haben.
Nur können die Maschinenführer das nicht so richtig erklären, was da in ihnen passiert.
Genauso wenig kann einem übrigens häufig beim genauen Nachfragen ein Vorstand oder ein Militärgeneral erklären, warum er jetzt, bei fast gleicher Datenlage, die Stratgie Y der Strategie Z vorzieht.
Anderes Beispiel: Wie kommen Sie mit dem Fahrrad über eine stark befahrene Kreuzung wenn die Ampel defekt ist? Bilden Sie sich nicht ein, Sie wären in der Lage, alle Daten kurz mal zu erfassen und dann mathematisch-logisch die richtige Entscheidung zu treffen! Das funktioniert irgendwie anders. Wie genau, das wissen wir aber noch nicht…
„Wir wissen mehr als wir zu sagen wissen“ (M. Polanyi)
Es gibt eben nicht immer den 1-5 Bulletpoint-Kriterienkatalog. Es ist häufig mehr so etwas wie Intuition. Ein Klopfen mit dem Schraubenzieher, ein bestimmter Sound. So ein “Feeling”, bestimmte Vor-Erfahrungen. Eine Entscheidung, die basiert ist auf einer Kombination nicht eindeutig beschreibbarer Wahrnehmungen und Interpretationen.
Wissenschaftler, die sich mit diesem Wissen beschäftigen, gehen davon aus, dass ein großer Teil unseres Wissens nicht für andere verständlich verbalisierbar ist. Noch deutlicher mag diese Diskrepanz bei Menschen sein, die sich nicht so gut sprachlich ausdrücken können.
Wie sollen Unternehmen denn mit diesem “nicht verbalisierbaren Wissen” umgehen?
Halten wir fest: Meetings sind häufig nicht effektiv denn
- unbewusstes Wissen und das, was die Forschung auch “Embodied Mind” nennt, ist kaum im Meeting bearbeitbar, da es von den Wissensträgern nicht so verbalisiert werden kann, dass es die anderen verstehen. Und, da dieses Wissen eben häufig das Wesentliche ist, um Probleme zu lösen, helfen Meetings nicht weiter.
Meetings abschaffen?!
Hm, nicht direkt. Aber. Geben Sie den Mitarbeitern viel mehr Raum für informelle Gespräche direkt am Arbeitsplatz. Auch wenn Sie dort mal kurz über das letzte Spiel von Borussia Mönchengladbach sprechen und es nicht so eine tolle Todo-Liste als Ergebnis gibt.
Die Tendenz, jeglichen Wissensaustausch im Unternehmen via Meetings, Wikis, Action-Plänen, Agendas etc. zu formalisieren führt nämlich dazu, dass nur das Wissen transportiert wird, das auch verbalisierbar ist. Und das ist zu wenig oder eben gerade das Falsche!
Sagen Sie Ihren Ingenieuren, dass Sie mal wieder selber in die Produktion gehen sollen um mit dem Meister oder Maschinenführer zu reden – anstatt zig Mails hin und her zu schreiben. Lassen Sie sich Probleme direkt vor Ort erklären und vor allem zeigen.
Oder, arbeiten Sie mal selber mit dem Softwaresystem, über das Ihre Mitarbeiter immer stöhnen, weil es viel zu kompliziert sei – wo Ihnen aber bisher die logisch-klare Begründung gefehlt hat was, warum, wieso und weshalb denn da genau nicht so gut dran sei.
Fazit:
Meetings gehören nicht abgeschafft – aber sie dürfen die informelle Kommunikation im Unternehmen nicht abschnüren sondern müssen sie komplementär ergänzen. Denn sonst werden Meetings zum Wissenskiller.
Quellen/further reading:
Böhle, Fritz (2009): „Mitarbeiter als Gestalter von Veränderungen – Warum TQM und andere Managementansätze häufig scheitern” gehört auf dem Fachkongess Celler Impulse in Celle, 12.11.09 ->Veranstaltungsflyer, pdf
Schilcher, C. (2006): Implizite Dimensionen des Wissens und ihre
Bedeutung für betriebliches Wissensmanagement. Dissertation, TU
Darmstadt Download (EPDA – Elektronische Publikationen Darmstadt, zuletzt 15.11.09)
Böhle, Fritz (2008): Veränderung durch “Integration von unten”. In: Personalführung, Heft 9/2008, S.46-51
“Wir sind gerade Zeugen des Zusammenbruchs einer kollektiven Illusion, beruhend auf einem als ökonomische Rationalität getarnten magischen Denken…”
Mehr davon und auch von Fritz. B. Simon und Dirk Baecker gibts hier als PDF
Immer deutlicher wird, dass viele der irrsinnig anmutenden Handlungen die in den letzten Jahren in Banken und Unternehmen begangen wurden durch falsche Bonussysteme angeregt wurden.
Und – bisher hat sich da noch nicht viel geändert.
Bereits in den 80er Jahren ging es der Bank of America schlecht, da viele Kredite an Südamerikanische Länder faul waren. Die Manager, die diese Kredite vergeben haben, erhielten einen Bonus, der an die Höhe der vergebenen Kredite gekoppelt war. Nicht an der Tilgung.
Bei der kranken amerikanischen Häuserfinanzierungsbank Funnie Mae, bei der Menschen einen Kredit bekommen haben, die in Deutschland nicht einmal eine EC-Karte bekommen hätten, sieht das genauso aus: Die Mitarbeiter erhalten variable Gehaltsanteile, die sich an der Höhe der vergebenen Kredite bemessen. Nicht an der Tilgung.
Auch in deutschen Banken und Unternehmen gibt es viele solcher gefährlichen Bonsussysteme.
Wie sieht es in Ihrem Unternehmen aus?
Sind die Mitarbeiter schuld?
Die Orientierung an persönlichen Boni, die unsinnig für das langfristige Wohl des Unternehmens sind – kann man diesen Mitarbeitern daraus einen Vorwurf machen? Ich denke nein. Diese Menschen handeln einfach nur systemkonform und machen ihren Job “richtig”.
Wie kommt es nun, dass wir immer noch so viele schlechte Bonussysteme haben und was kann man tun um dies abzustellen?
Einfach und auf den Punkt erläutert uns der Autor die dramatischen Fehleinschätzungen und Fehlentscheidungen einzelner Führungspersönlichkeiten, sowie die massenpsychologischen Effekte, die zur momentanen Situation geführt haben.
“There is a time for departure, even when there’s no certain place to go.”
Tennessee Williams
Management that wants to change an institution must first show it loves that institution.
John Tusa *1936, Britischer Radiojournalist
