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16. August 2014

Was bedeutet VUCA? Eine Beschreibung anhand der deutschen “Energiewende”

Dies ist der 3. Artikel in meiner Serie zu VUCA Leadership.
Sie finden alle bislang veröffentlichten Artikel wenn Sie hier klicken.

In diesem Artikel möchte ich genauer auf die Bestandteile von VUCA eingehen. Was genau meint Volatilität, Ungewissheit, Komplexität, Ambiguität?
Um das ganze nicht nur abstrakt zu behandeln, bringe ich es in den Bezug zu einem aktuellen Thema – der deutschen „Energiewende“.

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Volatilität
Volatilität beschreibt die Natur, Geschwindigkeit und Größe von Veränderung.
Die Energiewende ist ein gutes Beispiel dafür. Im Jahr 2007 hatte das Unternehmen RWE einen Aktienkurs von über 90 Euro. Aktuell liegt der Preis bei ca. 30 Euro. Tausende Stellen werden abgebaut.

Ein Unfall mit dem Sie eigentlich nichts zu tun haben, auf der anderen Seite des Globus, kann ihren Aktienkurs auf Talfahrt schicken.

Diese Entwicklung war 2007 völlig undenkbar – die Veränderung kam sozusagen über Nacht – durch den Nuklearunfall in Fukushima und den daraufhin beschlossenen Ausstieg aus der Kernenergie.
Das ist Volatilität aus Unternehmenssicht.
Auch das Wind- und Sonnen-Energiegeschäft ist volatil: Der deutsche Strombedarf wird je nach Wetter und Verbrauch zwischen weit über 100% und 0% gedeckt.
Die Auslöser von Volatilität sind somit verschiedener Natur: Die Natur selbst ist hochgradig volatil, politische Entscheidungen können sich radikal umkehren, die menschliche Emotionalität ist in Sekundenbruchteilen komplett veränderbar, wissenschaftliche Erfindungen können die Welt revolutionieren. Und ein Unfall oder eine Entwicklung mit der Sie eigentlich nichts zu tun haben, auf der anderen Seite des Globus, kann ihren Aktienkurs auf Talfahrt schicken.

Ungewissheit
Ungewissheit meint Unvorhersehbarkeit von Zukunft. Informationen über die Vergangenheit und Gegenwart können immer weniger sinnvoll die Zukunft vorwegnehmen.
Die Zukunft der Energiewende an sich ist ungewiss, weil es ungewiss ist, ob die notwendige Technologie zur Speicherung von großen Mengen „Öko-Strom“ erfunden wird oder nicht.
Wissenschaftler können nicht vorhersagen, wann es so weit sein wird – die einzigen derzeit funktionierenden Speicher sind Pumpspeicherkraftwerke – eine Erfindung von 1920.
Es ist oft ungewiss ob das Wetter sich wirklich so wie prognostiziert entwickelt – um die verschiedenen Kraftwerke, Windräder und Solarparks so zu steuern, dass ein stabiles Stromnetz das Ergebnis ist. Und es ist ungewiss, wie sich die Politik und letztlich die Bürger entscheiden werden.

Die Zukunft der Energiewende an sich ist ungewiss, weil es ungewiss ist, ob die notwendige Technologie zur Speicherung von großen Mengen „Öko-Strom“ erfunden wird oder nicht.

Für die Unternehmenslenker bei RWE und Co. wie auch für die Betreiber von Wind- und Solarparks eine schwierige Situation: Ohne die „Stromriesen“ wie RWE und Co. geht es mindestens mittelfristig nicht – wir brauchen die Sicherheit der Kraftwerke als Backup für wind- und sonnenarme Zeiten. Allerdings ist es schwer diese Kraftwerke wirtschaftlich zu betreiben, wenn sie nicht gut ausgelastet sind.
Wind- und Solarenergie funktionieren nur bei gutem Wetter und können keine Rücksicht auf aktuelle Bedarfe nehmen. Und sie sind durch die hohen Subventionen von der Politik und den Wählern abhängig.

Komplexität
Komplexität beschreibt die vielfältigen und schwer zu verstehenden Ursachen, Probleme und Herausforderung eines Themenfeldes. Wir können nicht einfach immer mehr Windräder und Solarparks bauen. 100% Versorgung im Juli nutzen nichts, wenn im November die Sonne nicht scheint und kein Wind weht. Viele Bürger wollen keine „Verspargelung“ der Landschaft oder Stromtrassen in ihrer Nähe.

100% Versorgung im Juli nutzen nichts, wenn im November die Sonne nicht scheint und kein Wind weht

Das größte Problem: Das Speichern von Strom geht (noch) nicht weil wir nicht genügend Pumpspeicherwerke und geeignete Stauseen haben. Mal eben ein Kohlekraftwerk hochfahren? Dauert lange und ist sehr teuer, da die Kohlekraftwerke anheizen müssen und nur unter Volllast effizient arbeiten. Gaskraftwerke können das schon eher – aber das Gas ist ebenfalls teuer und muss z.B. aus Russland importiert werden. Dann eben Fracking? Oder doch lieber „Atomstrom“ aus Frankreich? Oder einfach ab und zu einen Stromausfall hinnehmen?

Ambiguität
Ambiguität oder Mehrdeutigkeit ergibt sich aus den anderen drei Faktoren – Volatilität, Ungewissheit und Komplexität – meist von selbst.
Und die Mehrdeutigkeit macht es zusätzlich schwierig, die Bedeutung von volatilen, ungewissen und komplexen Situationen zu verstehen.

Sind 100% „Ökostrom“ an einem windigen Sommertag es wert, an anderen Tagen „Atomstrom“ importieren zu müssen?

Ist unser eingeschlagener Weg der „Energiewende“ eine wichtige und mutige “Brücke” in die Zukunft oder ist es eine riskante kurzfristige, politisch motivierte Fehlentwicklung? Eine Entwicklung die vielleicht sogar ein langfristig funktionierendes nachhaltiges Energiekonzept behindert? Oder muss man das so machen um Machtgefüge und Denkmuster aufzubrechen? Sind 100% „Ökostrom“ an einem windigen Sommertag es wert, an anderen Tagen „Atomstrom“ importieren zu müssen?
Ich bin gespannt was unsere Enkelkinder dazu sagen werden.
Und ich bin gespannt, wie wir in den nächsten Jahren mit diesem VUCA-Thema, das alle betrifft – ob Sie wollen oder nicht – umgehen werden!

In weiteren Postings wird es übrigens darum gehen, wie man mit solchen VUCA-Situationen umgehen kann. Was können Führungskräfte tun um eine gute VUCA-Leadership zu gestalten? Was macht eine gute VUCA-Strategie aus? Auf welche Punkte kommt es bei Prozessen und Strukturen an, um VUCA erfolgreich zu begegnen?

Bleiben Sie dran!

Dies ist der 3. Artikel in meiner Serie zu VUCA Leadership.
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13. August 2014

VUCA Leadership – Zukunft gestalten, nicht sichern

Dies ist der 2. Artikel in meiner Serie zu VUCA Leadership.
VUCA steht für Volatilität, Ungewissheit, Complexität (Complexity) und Ambiguität (Mehrdeutigkeit).
Sie finden alle bislang veröffenltichten Artikel wenn Sie hier klicken.

VUCA-Leadership Aufgabe #1: Zukunft gestalten – nicht sichern
Warum hat T-Mobile/Deutsche Telekom nicht Whats App erfunden? Wie kann es sein, dass die Deutsche Bahn bei 30 Grad+ solche Probleme hat, dass komplette ICEs nicht mehr fahren, weil die Klimaanlage überfordert ist? Warum haben unsere Autos immer noch keine wirklich smarte Integration von Smartphones oder Tablets?

Als Antworten ein paar Anekdoten – und belegte Tatsachen…
- Die Mobilfunker haben unglaublich viel Geld mit SMS und MMS verdient
- Ein Automobilvorstand antwortete vor Jahren auf eine Zukunftsidee zur Integration des Iphones in den PKW: „Schauen Sie mal das Spaltmaß an – das kann Apple wirklich gut!“ – Und gab das Gerät an den Entwicklungschef zurück, ohne weiter auf die Vorschläge einzugehen
- Die Bahn hat zum Börsengang 2008 drastisch gespart indem sie die vorausschauende Instandhaltung sowie Reservezüge etc. stark reduziert hat

Wir leben in der VUCA-Welt
Alles kein Problem, wenn die Welt sich einfach nur weiter drehen würde… Das tut sie aber nicht – wir leben in der VUCA-Welt. Wer schreibt noch SMS oder gar eine MMS für 50!!! Cent? Es gibt Fernbusse – jetzt auch in Deutschland! Mein Nachbar hat schon kein Auto mehr – und ich träume vom übergreifenden Mobilitäts-Leasing, das ich per Smartphone organisiere…Mit dem Taxi zum Bahnhof, dann mit dem ICE nach Würzburg, von da mit dem Leihwagen nach Neckarsulm, abends nach der Arbeit dort mit dem Rad ins Restaurant…

Führung scheint oft zu entgehen, dass sie primär dazu da ist, Zukunft zu gestalten und nicht nur zu sichern
Das kann doch nicht so schwer sein – warum klappt es häufig nicht?
Führung scheint oft zu entgehen, dass sie primär dazu da ist, Zukunft zu gestalten und nicht nur zu sichern. Denn das Festhalten an alten Paradigmen, die Angst vor der eigenen Kannibalisierung, kurzsichtige Sparpläne, Angst vor Fehlern und das eigene Ego der Führungskräfte sind gewaltige Bremsen.

Der große Denkfehler: Sichern kommt vor gestalten
Das „Sichern“ nimmt in den Köpfen einen so großen Raum ein, dass man sich für das Gestalten keine Erlaubnis mehr erteilt.
„Wir haben das Areal gesichert, betreten verboten – Kosten runter und ansonsten mehr vom Selben!“

Gestalten vs. sichern – Explore vs. Exploit
James March beschreibt Führung als ein Wechselspiel von Exploit und Explore:
Beim Exploit geht es darum, zu systematisieren, zu optimieren, lean zu denken etc. Der Explore-Modus beschreibt die Erforschung von Chancen und Möglichkeiten.

Explore ist oft teuer:
So wird z.B. in der deutschen Venture Capital-Szene für IT-Startups kein Geld verdient – es wird bislang lediglich immer wieder neu verteilt, da die vielen Misserfolge die Renditen der wenigen großen Erfolge wie My Toys und Co. wieder auffressen.

Doch nur Exploit für zum Stillstand –
spätestens ab 30 Grad plus im ICE kann man das „hautnah“ erleben.

Gestaltung ist keine Handlung sondern eine Einstellung
Wissen Sie was der Gründer vom heutigen Starbucks – Howard Schultz – gesagt hat, als er 1987 die erste Filiale in Chicago eröffnete? „In fünf Jahren wird hier jeder mit einem Starbucks-Becher in der Hand rumlaufen!“ Der Mann hat Zukunft gestaltet – nicht gesichert.

Gestaltung ist auch in Krisen möglich
Doch auch in Krisenzeiten ist es wichtig, den Aspekt der Gestaltungsmöglichkeit nicht vor lauter Cost-Cutting zu vergessen. So erzählt z.B. Dr. Olesch, Personalvorstand bei Phönix Contact, was er in der letzten Krise den Mitarbeitern gesagt hat:
Da habe ich mich vor die Belegschaft gestellt und darum gebeten, dass alle so viel wie möglich sparen. Ich habe gesagt: „Macht es einfach wie in eurem Haushalt. Ihr habt ein Jahresbudget und dann geht Euer Auto kaputt. Jetzt überlegt, wo ihr sparen könnt.“ Durch dieses Vertrauen haben wir sogar mehr eingespart als wir mussten und die höchste Liquidität erreicht, die wir im Unternehmen jemals hatten.
Der Fokus war: Gestaltet das Sparen! Sozusagen sparen im Explore-Modus!
Explore /Exploit ist also nicht nur eine Frage, ob es um Sparen oder Investieren geht – sondern eine Haltung mit der ich als Führungskraft agiere. Wenn ich aus der Haltung des Gestalters agiere habe ich Macht, bin kreativ, agil, zukunftsoffen und mutig. Wenn ich mich lediglich als Sicherer verstehe spüre ich oft Ohnmacht, bin weniger kreativ, werde unflexibel, rückwärtsgewandt und ängstlich.

Fazit: Wer im VUCA überleben will muss sich dafür entscheiden Zukunft zu gestalten – nicht zu sichern.

Dieser Artikel erscheint in meiner Serie zu VUCA Leadership.
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6. August 2014

VUCA Leadership – Intro

Führung war noch nie eine leichte Aufgabe. Durch eine neue Situation von andauernder Komplexität, Unwägbarkeit und Volatilität ist Führung in den letzten Jahren noch anspruchsvoller geworden.
Um diese neue Situation zu beschreiben, wurde an amerikanischen Miltär-Eliteschulen der Begriff „VUCA“ geschaffen. Er steht für Volatility (Voltilität), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambiguität/Mehrdeutigkeit).
VUCA-Leadership
Ursprünglich gedacht zur kompakten Beschreibung typischer militärischer Szenarien, wurde der Begriff in den letzten Jahren zunehmend von führenden amerikanischen Professoren und Experten aus den Bereichen Change Management und Leadership übernommen. So beschreibt z.B. Bob Johansen vom renommierten Institute for the Future, in „Leaders make the Future“ eine Vorgehensweise zum Umgang mit VUCA-Szenarien. Dieses Buch ist im amerikanischen Markt bereits ein Bestseller und wurde im Magazin „Business Insider“ zu einem der 10 wichtigsten Bücher in 2013 gewählt.
Auf der diesjährigen Jahreskonferenz der ASTD (American Society for Trainng and Development, jetzt ATD „Association for Talent Development) war der Begriff VUCA allgegenwärtig.
Das Thema „Leadership in a VUCA-World“ hat in den USA Fuß gefasst und schwappt nun langsam aber sicher auch nach Deutschland über.

Denn die Welt ist immer mehr „VUKA“ geworden: Volatiler, ungewisser, komplexer, mit zunehmender Ambiguität der Entscheidungen. Und darauf muss Führung reagieren.

Die Frage ist wie.
In meiner neuen Serie „VUCA Leadership“ veröffentliche ich Konzepte und Praxistipps für Führungskräfte zum Führen in VUCA-Situationen.
Bleiben Sie dran!

Update:
Hier gehts zu Teil 2: VUCA Leadership – Zukunft gestalten, nicht sichern

Hier gehts zu Teil 3: Was bedeutet VUCA? Eine Beschreibung anhand der deutschen “Energiewende”

20. Dezember 2013

Unsinnige Business-Praktiken oder “Warum haben Tageszeitungen eigentlich so große Seiten?”

Grade stoße ich im Harvard Business Review auf eine interessante Geschichte:

Freek Vermeulen von der London Business School hatte mal ein Projekt bei der Zeitung “The Guardian”.
Er dachte, dass Tageszeitungen so große Seiten verwenden, weil dies günstiger sei. Tatsächlich ist es aber sogar etwas teurer die großen Blätter zu bedrucken. Niemand der Manager bei The Guardian hatte eine schlüssige Antwort auf die Frage “Warum sind die Seiten so groß?”

Vermeulen forschte dann und fand heraus, dass der eigentliche Grund von 1712 stammt. Damals wurde begonnen, Tageszeitung nach Anzahl ihrer Seiten zu besteuern. Die Steuer wurde zwar bereits 1855 abgeschafft – aber das Format blieb.

Es war “Best Practice” – und es galt der Glaubenssatz: “Der Verbraucher will das so” und “Qualitätszeitungen sind großformatig”.

Die Zeitung Independent hat übrigens 2004 als eine der ersten Tageszeitungen auf ein kleineres Format umgestellt und hat allein damit die Auflage erhöht und die Kosten gesenkt!

Freek Vermeulen hat daraufhin seinen Forschungs- und Beratungsfokus auf unsinnige Business-Praktiken gerichtet.
Hier findet er viel – unter anderem nennt er interessanterweise ISO 9000 Zertifizierungen oder Six Sigma, die laut seinen Forschungsergebnissen eben nicht notwendigerweise hilfreich und ökonomisch sinnvoll sind.

Folgende Punkte nennt Vermeulen als gemeinsamen Nenner schlechter Business Praktiken:
1) Sie gelten als Best Practice
2) Sie sind leicht zu imitieren und es gibt Berater dafür(!)
3) Sie töten langsam aber grausam

Daher empfiehlt Vermeulen Unternehmern:

If you see a practice like that with short-term benefits but potentially long-term effects which may be different from the short-term benefits, but it’s also a practice which is easy to copy, then you should start to get a bit suspicious, and at least look at it further, and say, well, this might be a candidate of a bad practice.

20. Dezember 2013

Neue Technik Alter – wie offen sind Sie für Innovation?

“I’ve come up with a set of rules that describe our reactions to technologies:

1. Anything that is in the world when you’re born is normal and ordinary and is just a natural part of the way the world works.

2. Anything that’s invented between when you’re fifteen and thirty-five is new and exciting and revolutionary and you can probably get a career in it.

3. Anything invented after you’re thirty-five is against the natural order of things.”

- Douglas Adams

Das mit den 35 ist eine spannende Beobachtung…ich bin etwas drüber und überlege grade wo bei mir schon die ersten Scheuklappen den Blick verstellen könnten…

27. Oktober 2013

Narzissmus im Management

Prof. Dr. Stephan Doering, Leiter der Universitätsklinik für Psychoanalyse und Psychotherapie an der Medizinischen Universität Wien beschäftigt sich mit der Frage:
“Warum tun wir uns das eigentlich an?”

- Warum arbeiten viele Manager/Führungskräfte bis oder über ihre eigenen Grenzen hinaus und wo beginnt es gefährlich zu werden?
- Was sind die Motive oder inneren Antreiber?
- Welche Rolle spielt dabei das häufig genutzte Bild des Narzissmus?
- Was bedeutet Narzissmus im Kontext von Unternehmung (und Weltpolitik) und Führung?

Ein spannender Vortrag – ca. 30min. für alle die sich für psychoanalytische Betrachtung der inneren Antreiber von Führungskräften interessieren.

Der Vortrag stammt aus der Reihe „Leadership Revisited” in Kooperation mit der Tageszeitung “Der Standard” und „Vienna Consulting Group”, (Mai 2013, Wien).

19. August 2013

Interview mit Führungskräftecoach Joachim Simon

Vor einiger Zeit haben wir bei meinem Kooperationspartner “IME – Institut für Managemententwicklung” dieses Video produziert. Ich werde zu meiner Vita und meiner Arbeit interviewt und bin auch kurz bei einer Session mit einem Coachee zu sehen.

9. Oktober 2012

Ostwestfälisch pragmatisch: “Macht es einfach wie in Eurem Haushalt”

Grade lese ich ein Interview von Prof. Olesch, Geschäftsführer Personal, Informatik und Recht bei Phoenix Contact in einem Interview bei HRM.de. Einige seiner Aussagen kannte ich schon von einem Podium bei der Zukunft Personal in Köln.

Wichtige Aussagen und Ideen aus dem Interview habe ich hier noch einmal aufgeschrieben:

Aussage 1) Thema Konjunkturschwankung
HR-Manager sollten für solche Krisensituationen Konzepte in der Schublade haben, mit denen sie die Produktion jederzeit stark reduzieren können, ohne Leute zu entlassen. Und wenn die Konjunktur anzieht, sollten sie schnell hochfahren können.

Lösung 1) bei Phoenix Contact:
…eine Flexibilisierungsspanne von 40 Prozent plus bis 34 Prozent minus, die wir gestalten können, ohne Leute zu entlassen oder mit der Produktion nicht nachzukommen. Dazu haben wir die Arbeitsflexibilisierung, die in Deutschland 1994 verstärkt eingeführt wurde, immer weiter vorangetrieben.
Zum einen arbeiten wir mit Zeitarbeitnehmern, denen wir Equal Pay und Equal Treatment bieten. Zudem können unsere Mitarbeiter aus der Stammbelegschaft plus oder minus 210 Stunden Gleitzeit im Jahr aufbauen.

Aussage 2) zum Thema Alter, Krankenstand, Gesundheitsmanagement
Im Jahr 2025 wird die größte Altersgruppe 60 Jahre alt sein. Der Krankenstand bei 60-jährigen ist im Schnitt mehr als 4 Prozent höher als bei 30-jährigen. Wir werden in Deutschland einen extrem hohen Krankenstand haben, wenn wir nicht gegensteuern.

Lösung 2)
…wir haben vor 17 Jahren mit Betrieblichem Gesundheitsmanagement angefangen. Deswegen ist unser Krankenstand extrem niedrig – auch bei den Älteren: Wir liegen bei 3 Prozent, der Durchschnitt bei 7 bis 8 Prozent.

Aussage 3) zum Thema ständige Erreichbarkeit
Bei uns schaltet auch die Geschäftsführung die Arbeitsgeräte am Wochenende aus. Wir brauchen die Zeit der Entspannung und Regeneration auch, damit es nicht zum Burnout kommt.

Lösung 3)
Wenn ein Mitarbeiter mir am Samstagabend eine Mail schickt, dann spreche ich ihn an und sage: „Du solltest Dich lieber um Dein Privatleben kümmern“.

Aussage 4) Leadership in der Krise
Ethisches Führungsverhalten ist besonders in der Krise wichtig

Lösung 4)
Da habe ich mich vor die Belegschaft gestellt und darum gebeten, dass alle so viel wie möglich sparen. Ich habe gesagt: „Macht es einfach wie in eurem Haushalt. Ihr habt ein Jahresbudget und dann geht Euer Auto kaputt. Jetzt überlegt, wo ihr sparen könnt.“ Durch dieses Vertrauen haben wir sogar mehr eingespart als wir mussten und die höchste Liquidität erreicht, die wir im Unternehmen jemals hatten.

Prof. Oleschs Forderung zur Positionierung von HR im Unternehmen:
Personaler sollten mehr Steering-Partner sein und nicht nur Business-Partner. Es geht darum, mehr zu steuern, und nicht nur zu beraten. Strategisches Denken über den HR-Tellerrand hinaus ist gefragt. Wer sich auch in Produktion und Vertrieb auskennt, kann eine hohe Akzeptanz in der Geschäftsführung erreichen.

Fazit:
Na also, geht doch! Einfach mal ostwestfälisch pragmatisch und konzeptionell sauber rangehen.

Und mal ehrlich: das wirkt alles bei Herrn Olesch so einfach, dass man sich fragt – warum machen das nicht alle so…?

Lust auf mehr?
Wer Lust auf mehr hat, dem möchte ich noch dieses kleine Video (4min.) ans Herz legen in dem neben zentralen Ideen auch die Begeisterung, der Mut und die innere Klarheit von Herrn Olesch noch einmal deutlich wird:

1. Mai 2012

Work Hard Play Hard – einseitige Systemkritik oder hilfreicher Blick in den Spiegel?

Mich schauderts bei dieser Häufung von Buzzwords, Euphemismen und Stereotypen.
Und doch – so reden wir in unseren Unternehmen wirklich. Und HR ist (leider) häufig ganz vorne mit dabei.
Natürlich ist das hier sehr pointiert und kritisch geschnitten – aber eben auch nicht erfunden.
Ich habe den Film noch nicht im Kino gesehen, und befürchte ein wenig die Abrechung einer systemkritischen Filmemacherin mit der “bösen Unternehmenswelt” – doch der Trailer macht neugierig und irritiert zugleich.
Einseitige Systemkritik oder hilfreicher Blick in den Spiegel? Der Trailer gibt noch keine Antwort her, ich muss ins (Programm-)Kino.

21. Januar 2012

Gary Hamel: Innovation und Management – wie kann es weiter gehen?

Was bedeutet Innovation für Management? 15 min. die sich lohnen – für alle, die sich für die Zukunft von Management und aktuelle Best Practices interessieren.

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